几周前，一家全球领先的跨国公司邀请我，为他们的经理人举办了一场业务创新的工作坊。
其间，一方面用我们独创的“业务创新五步法”模型为他们分析自业务，并且带领他们进行业务创新的现场实践，产出具体成果。同时也列举了很多行业中成败的案例加以佐证，为他们带来启发。
其中很多参加工作坊的经理们，对于GE公司当前工业互联网平台软件Predix的命运非常关心，因为这一技术和软件的成败，对于他们正在开启的工业物联网实践具有重要的参考价值。
于是，我运用“业务创新五步法”模型对GE公司的Predix业务成败加以了回顾和分析，这也引起了现场参与者的热烈讨论和共鸣。
GE Predix问题出在哪儿？
2018年7月，GE公司曾经宣布要将行业领先的工业互联网操作系统软件Predix加以出售，但市场对此没有积极响应。
随后，近期GE公司又提出要将也一软件业务加以剥离，使之成为独立的公司运作，脱离原有GE公司的产业母体。
无论如何，这都表明在过去五年间，GE公司大张旗鼓投入巨资所尝试的工业互联网创新遭遇了严重的挫折。
问题出在哪儿？有什么教训留给了我们？未来的工业互联网软件还有前途吗？
“业务创新五步法”模型
首先来看一下我们提出的“业务创新五步法”模型。
根据我的研究，对于任何一次的业务创新，无论是技术创新还是模式创新，都需要遵循五个相互关联和迭代循环的步骤。
第一步，是探索客户的需求，要用开放的心态去探索行业中客户到底需要什么。他们的业务流程、业务目标和当前痛点到底是什么？
第二步，需要将洞察到的客户需求，进行归纳和优先级排序，与企业的战略愿景加以匹配和协调，从而确立创新的价值定位，也就是自身独特的价值主张如何满足客户那些最关键的业务需求。
进而第三步，需要在价值主张的指引下开发出产品或者服务的功能，去满足那些关键的业务需求，并且通过一次次的原型的设计、原型的验证，去打磨和确认哪一些产品或服务功能是属于最让客户兴奋的（也被称为尖叫型功能），哪一些产品或服务功能可以带来明确的客户价值以及自身的价值兑现，也就是业务收入。
这一过程是一个反复对原型进行打磨和验证的过程。原型可以分为理论原形、虚拟原形、最小化可行原形和最小化卓越原形，每一个环节都不能忽略，否则就会犯急躁冒进的错误。
在明确了最终的原型设计之后，需要进入第四步，对相关产品或者服务的盈利模式做审慎的设计。
在这里，盈利模式不是收入模式，它需要考虑我们的多元收入渠道，更重要的还要设计相关的成本结构，是动态的成本结构还是静态的成本结构？固定成本和可变成本？
哪一个是我们优化和应该关注的等等这些细节都需要加以考量，并且做出对未来一段时间的业务预测，从而知道什么样的成本结构是最佳的，以及在动态和不确定的市场环境中，怎样的收入模式和成本结构加以匹配是最合理的。
最终第五步，我们还需要对相关的组织模式和运营模式加以调整，从而匹配这一盈利模式的设计。
如果这一新的业务是完全突破性的，就需要有单独的部门加以承载，如果可以和原有部门加以融合，就需要给一定的时间和投入加以培养，逐渐融入到原有业务当中。
在这个过程当中，相关的评价体系、人才配置和组织以及流程的协调，以及这些诸多因素的一致性将是非常关键的。
以“业务创新五步法”模型分析GE Predix软件发展历程
在GE的Predix软件发展历程中，可以说这五步都经历了。但遗憾的是，我们发现这五步当中有很多做的不到位，甚至出现了巨大的差错。下面不妨简单分析一下。
从探索需求角度，GE公司当然很明确，未来产业的大趋势是工业互联网时代。
在2012年11月份的时候，GE公司率先推出了工业互联网的概念，并且预测在航空、石油、交通、医疗等行业，工业互联网将首先为客户节省大量的运营成本，仅仅是1%的成本节省都将为整个行业乃至全球带来巨大的资金和资源的节省，其前景无疑是光明的。
此时，GE公司的业务设计者们已经将自身的眼光非常明确地锁定在了自己所熟知的关键工业产业。
航空、能源、油气、医疗、交通运输，这些GE公司非常擅长的业务板块，也就是说要将所有这些业务当中可以运用工业互联网技术加以能效改进、效率提升、成本节约的各种可能性的方案用软件和硬件结合的方式加以呈现。
因此，其价值定位是非常明确的，在这些宏大的产业背景下，GE公司不仅要开发各个独立的软件产品，也就是后来被称为数字孪生兄弟的数字产品，与相关的硬件产品加以匹配，甚至做数字镜像模型。
更重要的是，要将这些产品插载到GE公司开发的被称为工业时代iOS的工业操作系统Predix上，从而完成提供整合性技术平台，甚至未来一统天下的宏大愿景。
这一价值定位再第二步之前都非常准确，也似乎非常合理，但是紧接着问题在第三步就出现了。
在2013年年初GE公司为了实现这一对客户需求的洞察，以及明确的价值定位的诉求，在美国加州圣拉蒙成立了GE Digital软件开发中心，相继为这个中心投入高达50亿美元的资金。
高峰时，这个中心有着将近3000名软件工程师为GE公司的宏大愿景开发基于各个产品匹配的数字孪生兄弟软件和基础软件平台Predix。
在之后的各种新产品的不断推出和发布中，这些原型产品也获得了业界的欢迎乃至很高的期待，但是这些原型产品更多是在GE公司自身的产品基础上进行的软件配套，他们是依附于硬件产品的软件个体。
其使用面并不广阔，为客户带来的业务价值在这一过程中需要很长的开发、部署乃至前期的咨询工作。
更重要的是，这些功能需要各个业务部门的全力配合才能做深度的验证，并且产生相关的业务需求。
而2015年仓促推出的最初在航空和医疗领域的十几款软件，其后来的市场应用成果似乎平平，并没有获得那些尖叫式的市场反应。
同时，GE他所承诺的成本节省，一方面是在原有软件基础上的云化升级，并没有从软件功能上获得根本提升，另外一方面，大规模的云化部署需要客户端的流程乃至开发方式的改变，对客户来说不见得是一个最佳选择。
尤其要命的是，GE公司所面对的行业客户是相对于创新领域比较保守的传统企业，不见得愿意冒更大的风险去尝试这些可能在短期内不能带来明显收益，而又没有获得其他同行成功验证的业务。
在此，如何突破创新的早期壁垒，成为了摆在GE公司业务部门面前的重大障碍。
创新扩散理论里有一个著名的跨越鸿沟的概念：
对任何一个创新产品的推出，早期的创新者只占5%的比例，这些客户对任何最新潮的观点都是积极拥抱的态度。
另外有10%左右的客户是早期的使用者，他们愿意承担一定风险去接受这些最新的产品。
但是问题是，即便这15%的客户也只是在庞大客户群体中的一小部分，不能因为他们的存在而忽略了如何激发后面广大客户的需求。
尤其是第三类客户被称为早期大多数，占到整个客户群体的35%左右，他们的特征非常明显，就是那些愿意为成熟的技术、经过验证的方案而付款的相对谨慎的客户。
如何从早期使用者跨越到早期大众这一关键创新障碍，GE公司显然没有解决好。
对此，GE公司采用的大规模营销推广和内部销售人员强推的方式，也没有起到作用。实际上，这一切都需要时间作为代价和成本。
客户对工业互联网软件需要一个逐渐了解，并且在行业内向标杆学习和参照，乃至形成自身方案的相对缓慢的过程。在这一步GE公司显然是操之过急了。
更重要的是，在这一过程中GE公司没有打造出一个真正的产业生态系统，也就是让那些独立的软件开发商成长起来，让他们在GE公司开发的数字化双胞胎，乃至Predix平台上去开发出更多行业应用，并且将他们变成GE新技术的重要推广者。
而GE的软件实施过程正好相反，因为Predix是云平台，反而沉重打击了很多软件开发商的积极性，他们的利益被云平台所侵蚀。
因为云时代所具有的资源通吃和广泛覆盖的特性，使得强势的厂家具有更强的市场地位和话语权，软件开发商的地位被严重地削弱。
这在GE公司Predix开发早期所推出的PLC控制软件方面表现的淋漓尽致。
那时我还在GE创新公司领导着创新业务，当时推出的基于PLC云化控制软件开发和数据的存储，就遭到了很多开发商的激烈反对，更不用说那些对数据保密性有着苛刻要求的大型客户了。
这一切问题在加以解决之前,仓促地用云化的方式来面对一切未来的美好愿景，都是天真和不切实际的。
进而，在创新五步法里面的第四阶段，也就是盈利模式设计方面，GE公司的短板也显露无疑。
2016年当我重返美国硅谷与GE的老同事们讨论这些话题的时候，我明显看出在这一问题上大家的准备不足。
那时GE的Predix软件和相关的应用软件盈利的渠道无非是三个：
1.最初的试用版软件，转化成正式版时收取一定的授权费 2.云平台的使用费用，称为Utility Fee 3.一些复杂软件的工程开发费用
要知道，当刚刚开始进行市场拓展时，最初的软件授权费用的销售将是非常艰难的，而且没有早期大众客户的加入，那些创新者和早期的使用者也只是尝试一下，无法构成强大的购买力量和现金流。
而另外两项，云服务的使用费，类似于在运营商云平台上的租赁费用，因为有着相关的市场可比价格，所以定价权不在GE手中，事实上这些收费非常低廉。
而第三项软件开发费用又受制于GE公司当时非常有限的技术开发力量和人员，这些人员被GE公司内部的产品开发所占用，因而没有更多时间和精力去开发软件，尤其当软件生态系统没有搭建起来，没有一个强大的外围开发队伍的时候，这一部分收入也非常微薄。
但是，2016年GE公司提出了雄心勃勃要让GE Digital产生20亿美元收入的宏大业务目标，其结果，2017年最终仅仅勉强完成了5亿美元，而这5亿美元很多还是以传统硬件设备捆绑软件销售完成的。
GE Digital根本没有形成自身的盈利能力，换言之它的盈利模式还没有被验证，一直没有没有走通。
最后一点，在企业的运营模式和组织结构上，GE Digital也在实施过程中发生了蜕变。
他们发现，所有的开发软件仅靠GE Digital部门是无法完成市场化推广的，因此随后在各个业务部门分设了首席数字官CDO的角色，帮助进行软件的开发和推广。
但是要知道，对于这些部门来说，这一软件业务如何与原有业务进行融合，如何建立新的营销体系，这些业务会不会对原有业务造成拖累和障碍，各个部门的情况远远不同。
而且当把这些力量分散到各个业务部门之后，真正的数字业务的抓手就已经不在GE Digital手上，回到各个业务部门领导的手上了，而这些业务部门的领导对于数字化的积极态度，包括专业度都会大打折扣。
当业绩压力起来的时候，他们所关注的一定是成熟业务的销售和市场拓展，而对这些新兴的软件业务既不熟悉，盈利模式又不清晰，他们又如何有积极性去完成呢？仅靠来自于自上而下的压力吗？
在GE这种非常现实的以业绩为导向的公司中，这显然没有什么驱动力。
凡此种种，从业务创新五步法的第三步开始，我们看到GE公司在Predix软件设计和运营的时候，就出现了巨大的偏差。
GE Predix为何会出现原本可避免的问题？
当我们做完这些分析之后，在场的经理们深以为然，并且对照自身业务的发展，也谈到了自身所在公司所开发的工业物联网软件和公司战略方面的瓶颈和潜在的挑战。
大家的看法变的更加现实和务实了。此时有人问我：
GE公司这样一个强大的产品和创新机器，为什么会出现这些原本可以避免的问题呢？
杰夫·伊梅尔特
其实背后的原因非常简单，那就是那时候的GE公司的掌门人杰夫·伊梅尔特，已经将GE公司的数字化、工业互联网化和对公司整个转型改造提到了第一位的战略高度。
这一方面源于在他任上的GE公司业绩一直不佳，他需要新的战略方向提振投资者和市场对GE公司的认知；另外，他也需要在自己手中为GE公司打造一个新的增长引擎，来证明自己。
但不幸的是，当时深陷GE金融债务困境的GE公司，无法依靠这个正在慢慢探索中的孱弱的业务为公司的高额负债提供高额的利润和稳定的现金流。
事实上，在杰夫·伊梅尔特手中，GE公司的负债率已经从2001年他接手时的3%上升到了2017年的54%，现实的经营压力使得他面对GE Digital这一显著的创新待孵化业务的态度在后期也发生了变化。
那就是迫于经营业绩的压力，要让它尽快产生利润和成果。
要知道，这是最有悖于创新原则的一个错误举措，就像你让一只刚刚孵出的小鸡尽快下蛋一样，其结果就是将它干脆煮掉吃了算了。
实际上，当需求探索和战略定位清晰之后，GE公司最需要的就是去打磨那一个个产品原型，在这个过程中寻找出真正的盈利模式，进而在一个相对可控的组织结构里，将这些模式持续地验证、实验，直到摸索出一条新型的道路。
工业互联网的发展方向是绝对没有错的，时至今日越来越多的企业认识到自身数字化，乃至利用数字化平台加快自身工业互联网化推进的步伐的紧迫性和必要性，客户的需求正在急速膨胀，但是对此没有耐心，并且没有认真去打磨和形成自身产品以及模式的GE公司，起了一个大早，但是又过早退出了市场。
拉里·卡尔普
但是这一出大戏还没有结束，GE公司并没有真正地退出市场，在2018年出售无果的背景下，新任CEO拉里·卡尔普准备将GE公司的数字化业务剥离独自运营，我倒认为这是一个更加明智的选择。
因为独立运营的新业务面临着独立的融资、独立的战略和独立的运营模式的设计，会让这一本身已经有着很高价值的技术资产真正在市场环境下锤炼打磨，摸索出一条盈利的道路。
趋势在那里，需求也在那里，这些已经投巨资所形成的技术组件也在那里，而且要知道这些技术组件在当今世界上没有几家公司拥有，GE公司已经为此做了大量密集的前期工作，所以展望未来还是应该看好GE Digital这一业务剥离之后运营的成果。
对于很多其他竞争对手来说，这一巨头的迷失和放缓行动也给了他们迎头赶上，并在各自领域找到发展空间的空隙和机遇。GE Digital的功败垂成给了我们很多深刻的教训，也给了其他对手新的机遇和空间。 | 
