过去几年，随着我们在“轻战略”共创方面实践的深入，尤其是随着两本关于“轻战略”专著的出版（《轻战略：新时代的战略方法论》，《轻战略：量子时代的敏捷决策》），在不同场合经常有客户或者专业人士向我提出这个问题：
“企业战略，真的可以靠群体来共创吗？” 每一次我给他们的答案都是肯定而明确的：“可以，而且可以做得很好！这是我们在很多项目的实践中证明了的。”
关于“企业战略”的两个误区
随着讨论的深入，我发现针对这个问题，之所以有疑惑，是因为在两个方面，大多数人存在着不少认知误区。
第一个误区，在当今时代，战略决策到底要依靠专家智慧还是群体智慧？ 这个问题，在过去近二十年左右的时间里，性质发生了很大的变化。
二十多年前，很多人认为企业战略需要靠少数专家和管理精英制定。
但随着科技行业，特别是信息技术突飞猛进的发展、互联网的普及，产业的更迭和变化、许多知识的普及变得越来越迅速。过去普通人所不能掌握的专业知识、管理知识和市场洞见已经变得越来越普及化。
在这个时候，仅仅依靠所谓专家智慧已经远远不够了。
没有任何一项理由让我们在制定战略时远离来自于一线和基层的智慧。
这不仅是关于如果不调动群体智慧参与，我们会浪费大量的非常宝贵的来自一线的智慧和洞察，而且如果拥有来自一线人员的参与，可以更好地保障战略的落地执行。
因此，我们最好邀请一线人员参与进来，让更多人在战略制定过程中投入意见。在这两个方面都会为企业的未来带来非常大的利益。
第二个误区，战略到底是关于思想还是行动？ 初听起来很多人都会认为战略一定是关于思想的，而事实上的确很多人依旧把战略作为一种思想的工具，这和我们获得战略思想的来源有关。
从经济学教材、商学院教育中，我们获得了太多关于经济、管理和战略思考的思想和方法，但是这些思想和方法更多地告诉我们“是什么”和“为什么”的问题，偏向于逻辑思维、数据分析和对未来的前瞻性预测。但是很少告诉我们“如何做”。
“轻战略”是敏捷的战略工程学
“是什么”、“为什么”和“如何做”的差异，就好像科学和工程的分野一样，科学告诉我们的更多是原理，而工程告诉我们如何将原理在实践中付诸实施、取得成果的那个过程。
在企业运营中，战略更多需要一个工程化而非科学原理探索的过程，这是战略作为实践的学问和战略理论的最大差别！
也有人说，过去已经形成了很多关于战略制定的流程和方法，那些也好像是战略的工程学过程吧？
的确如此，但是今天基于第一个重大变化的如何让群体智慧融合进来，并且有效制定一个新的战略工程学这样的新课题，传统的知识和方法非常欠缺。
探索新的战略工程学方法，这是一个崭新的课题。
要解决这两个困惑，需要新的基于实践的方法的支撑，“轻战略”方法论和流程，就是这样一个强有力的实践方法，而且是高效敏捷的战略方法。
为了使得战略真正得以共创，我提出一个“3-2-1”结构。
所谓“3”就是三种知识的整合，“2”就是两种角色的介入，“1”就是一套完整的方法和流程。
在我《轻战略》书中是用“1-2-3”的方式展开的，但是从实践角度，以“3-2-1”的角度剖析会更加清晰。
“3”：三种知识的整合
这三种知识，分别是行业知识、流程知识和方法论知识。
在进行战略共创时，你不能指望这三种知识在一个人或者一个小团队身上全部具备。因为行业知识是对行业发展趋势、现状，深层技术背景、变革动因的深度洞察，只有在行业中浸淫很久的人才有可能获得这样的知识。
以我为例，当我从IBM公司离开之后，对IT行业的认知虽然一直保持着与时代同步，但是那种基于实践的深刻洞察一定比过去要弱；当我离开GE之后，虽然我对能源等问题的认知不会落后时代太多，但是距离专家的标准就会逐渐减低，这是没有办法的事。
因此任何一个战略专家，不可能成为各行各业都精通的专业通才，所以在形成一个战略团队的时候，需要一群专业人员加入团队当中。
第二类是流程知识，所谓流程知识就与战略的工程化有密切的关联。
战略工程化就是将各种思想、信息和数据输入之后，如何通过一套完整的流程和方法把它制定出来。这套流程和方法要高度有效，要能够在战略制定的各个环节的关键节点起到起承转合的作用。
因此团队引导技术和与之相关的与团队心理、能力构建相关的知识变得非常重要。
所谓方法论知识，是贯穿于整个流程环节制定战略过程中所采用的各种工具、模型和具体的方法。
在战略研究领域，这样的方法、工具以及思考模型可以说是取之不尽的，但是在战略工程的各个环节、各个关键点上如何取用，并与自身需要匹配，与相关成果密切相关的经过选择的战略工具和方法就显得非常重要。
这三种知识整合在一起，才能形成一个共创的知识体系。而三种知识来源于不同的人员，因此在一个共创战略的过程里，就需要这三种人员的密切配合，他们进入的时间点、达成的目标以及完成的工作成果也是不一样的。
“2”：两种角色的介入 为使这一切实现，就需要两种关键人员的介入，所以第二点强调的是我们需要两类专业人员，一种我们称为架构师，一种我们称为引导师。
战略工作的架构师，就像是一个战略工程中的总工程师，他能够把知识、输入材料与最终的战略成果之间搭起一个输入和产出的桥梁。
在很多情况下，架构师会由外部的顾问担任。但是随着企业战略课题的更新和迭代变得越来越频繁，企业内部应该培养出自身的架构师，也只有自己的架构师才能对自身战略演进过程中的盲点，以及未来需要改进的核心内容有深刻的认知。
而有时候，最权威的架构师往往是企业的高管甚至是一把手，这就对企业高管的专业能力提出了更高的要求。
随着越来越多企业的高管获得更高的管理学位和知识背景，胜任这样的工作岗位应该不是太难的事情。
另一个引导师角色，就好像是完成整个战略工程和流程的生产线主任。他的角色是要将这一切，包括来自于人的市场洞察、各种信息材料，在团队共创的过程中组织大家搭建起来，并且生成所期望的成果。
引导师的角色在这个过程中经常是中立的，他通常不会有自己特别明晰的见解和主张。一个中立的引导师更像是一个广大的容器，让各种思想在其中碰撞、发酵，激荡出新的战略洞见，激荡出基于行动的共识和基于组织变革的深层见解，并且产生大家共同认可的行动计划。
引导师的训练不是一日之功，他们需要我们通常所说的强大的气场，也就是在一个引导的场域里，要能够很好地促动但是又不操控整个场域，能做到这样境界的引导师，需要相当强的自我认知和团队融合能力，需要非常强的提问技巧和对团队的洞察力，并且在适当的时候对陷入疲态的团队注入能量。
而且一个好的引导师也不能够永远处于中立的角色，如果他能具有更好的咨询业的背景，行业出身的专家背景，他们就会在最恰当的时候提出最正确的问题，来促动团队走向他们所探寻的那个结果。
好的引导师在企业内部的培养是非常重要的，他通常来自于两个部门，一个是人力资源部门，第二个是企业运营部门。
人力资源部门特别是负责组织发展的人员是很好的引导师的后备人选，因为作为他们工作技能的一部分，引导技能也是非常重要的。而运营部门的人员作为引导者，可以扮演更加中立的角色，将各个部门的意见整合进来。
“1”：一套端到端的流程
当这两个角色很默契地合在一起的时候，我们就需要一套完整的流程。
所谓完整的流程，就是战略工程学里面端到端的流程体系，在“轻战略”中就是“轻战略”的六步法。
从最初收录最基本的原始数据和信息，经过不断的发散、动荡、收敛的过程，在六个关键大的节点形成关键性的产出，再配合其他信息作为新的输入，最后导出我们所期待的战略、执行、组织变革，以及企业创新的成果。
为了使得战略六步法得以实现，还需要一些基本的能力赋能，这就是所谓的“轻战略六步功”。
只有当参与者在六步功方面获得了基本的训练，有了基本的能力之后，才会更好地在六步法的战略工程流程下产出更好的成果。
在很多项目中，我的客户都惊叹于这套方法的高效和对团队意见整合的突出作用。
而每当我把战略如何共创所必须突破的两个误区和“3-2-1”模型告知他们的时候，他们也会高度认同。
实际上，在今天战略共创的时代，只要掌握了这些基本的工具和方法，克服我们认知上的误区，任何组织经过一定的训练，都是可以达成战略共创的成果的。
尤其是那些处于快速变革期和转型期的企业，更需要让更多组织内部智慧的头脑参与进来，共同推动组织的变革和创新，而不是过去由少数智慧的头脑和外部头脑的介入，来决定企业的生死和未来。 | 
