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导言：今天，瞬息万变的市场环境，让企业家们比以往任何时代，都需要更敏锐地洞察和捕捉市场。那什么是真正的市场机会？又如何通过工具和改变思维，去发现机会？直方大创始人许正先生，在帮助很多企业的过程中，发展出了对于发掘新机会的3种新认知。他认为这种能力，也正是每个企业家都需要打磨的能力，相信会对你有启发…
领导变革，而不是被迫改变。——杰克.韦尔奇
这个世界总是充满了变化。然而，我们经常会被变化的表面现象所迷惑。如果你不去深究背后深层次的原因，其实是无法产生真正有益的洞察。从根本上讲，企业战略思考，就是从认识变化、思考趋势，以及拥抱变化开始的。
其实，与企业战略发展相关的机会，就是那些真正有市场需求的机会。然而，挑战在于我们对那些不断出现的市场信号，是否能敏锐地感知到；并且有效地区分这些信号，到底是客户的真实需求，还是来自市场的杂音。这种能力，恰恰是每一个杰出的企业领导者需要打磨的能力。
什么是市场的机会？管理大师德鲁克，在他的名著《成果管理》中，对机会有清晰的定义，简洁而且实用。在此基础上，我发展出了对于发掘新机会的三种新认知，作为轻战略中的基础工具，贡献给中国正在进行战略思考的企业领导者。
1.追求真正的卓越水准，以美的为例
卓越的水准如何定义？这是一个没有标准答案的题目。每一个企业都可以挑战自己的极限，并在满足市场需要、优化成本的基础上，比别人做得更好，从而获得市场的认可和最终的成功。
在这方面，今天的中国市场为所有企业，提供了一个极其广阔的市场空间。现在市场上存在的产品和服务，距离卓越的目标有多远？在我看来差距非常大。
从去年开始到今年，中国的消费者大量涌入日本，购买日本的马桶盖和电饭煲，甚至发展到牙膏、洗发水、纸尿裤这些日用品，这说明中国企业在提供卓越产品方面还有非常大的发展空间。
在家电行业，美的集团在过去两年实现了业绩的快速增长。2014年，美的公司营业收入实现了1,416亿元，比2012年全面转型时增长了40%，利润达到了创纪录的105亿元，比2013年利润增长了97.5%。
而家电行业在2014年的整体利润是931亿元，年度增长18.4%，美的赢利能力远超同行业。
这一切是怎么发生的？其实这就是美的在产品领先、效率驱动和全球运营战略下，所取得的初步成果。尤其是在产品领先和效率驱动方面，他们奉行一个很高的标准：
在提高企业精细化管理水平方面，下大力气、持续努力，减少组织层级，构建敏捷型组织，不断优化资本结构、存贷结构，盘活闲置资产。
他们甚至将闲置的土地资产归还给政府，再次聚焦在自己的核心业务上。经过一系列包括加强资金管理和控制非经营性费用支出的管理活动，美的自有现金流从2012年的50亿元，提升到2015年上半年超600亿。
美的集团CFO袁利群女士告诉我：这一切的背后，是因为库存的大幅下降，应收账款的下降，以及资金使用率的提高。
在成为卓越企业的道路上，他们寻找各种可以参照的最佳实践，进行对标改进。比如：在存货零库存上，他们向海尔对标；在成本管理，尤其是应收账款向预收账款的转变方面，他们向格力学习；在运营管理上，他们将自己的改进方法和行动措施用事实说话，用数据衡量，而结果也用数据驱动，从而使得管控的流程和对标的结果变得公开透明，并且在每月的经营分析会上进行严格的检讨和思考。
同时他们也大幅压缩了产品线，将那些低端的、微利的，但是占用大量资金的产品果断删除。所有这些聚焦的关键举措，都使得美的在卓越运营上脱颖而出。
如同美的所面临的机会，这种追求卓越的机会在中国有多少呢？
我们会看到每一个细分行业都有这样的巨大机会，因为我们在每一个行业距离全球先进水平还都很远。
2.把创造性破坏的机会最大化，以GE为例
创造性破坏的概念，来自奥地利著名经济学家熊彼特。他认为：
企业家的根本作用，就是将市场上的各种经济要素进行重新组合，这就是企业家的创新作用，他将这个过程称为创造性破坏。
与哈佛大学教授克莱顿，在20世纪末提出破坏式创新理论，强调低端破坏的概念不同，熊彼特关注破坏式创造。也就是说，通过创造新的创新组合，来对原有的格局进行重塑，他认为这是企业家精神的本质。
在工业互联网领域，GE公司正在跃跃欲试地希望成为工业互联网平台软件的标准制定者。2013年，GE公司在美国圣拉蒙成立了软件开发中心。
从那时起，开始逐步从航空、医疗和交通运输软件入手，尝试开发一个可以被广大企业使用的工业互联网时代的软件开发操作系统，并且成为工业行业的IOS，为所有企业提供了一个半开放的开发平台和全开放的开发接口。
3.寻找整合和协同的机会，以中集集团为例
当企业在市场中获得持续的成功后，它自己会建立一些独特的能力和技术。
这些核心能力有可能贯通某些独特的市场机会，并且为这些企业再造出新的优势，我们将此称为整合和协同的机会。
例如，中集集团是全球最大的集装箱制造商，也是领先的能源装备供应商。过去35年，在中集领军者麦伯良的率领下，这家名不见经传的蛇口小公司，稳扎稳打，一跃成为该行业的全球翘楚。同时，在包括海洋工程这种技术密集的装备制造领域，也取得了整合技术的突破，进入到全球领先地位。
随着业务布局从集装箱，进入到海洋工程、物流服务、道路运输车辆制造、能源化工、空港设备，乃至标准化房屋建造等领域。麦伯良一直在思考，如何将企业的核心能力重新整合，并且让中集内部的各个事业单元产生协同效益，共享客户资源。从而将分散开的业务能力和技术能力整合起来，为客户提供更大价值。
类似的思考，在很多中国企业存在。这种整合型的思考模式，可能和东方大家庭观念有关，和中国传统的儒家大一统思想有内在关联，但和西方企业专注专业化的思考方式不太一样。
但是，整合和协同一旦做好，的确可以产生如同15年前，IBM公司所做到的那种高度整合型的模式。
4.从前3步思考到阶段性产出——机会地图
通过对变化所带来机会的洞察，对竞争环境的分析，对核心能力的重新回顾和定义，就能完成轻战略的第一步：机会地图。这也是洞察变化阶段的关键输出。
机会地图这个管理工具，也有人称为战略定位分析（strategic positioning analysis，SPAN）。它是我们进行前面一系列关于机会和能力的重要思考之后，所形成的阶段性产出。
所谓洞察市场变化，就是我们从分析市场的变化入手，从变化背后的驱动因素开始，识别出哪些是真正具有当前市场需求，或潜在市场需求的机会。
对于这些机会， 我们不能只停留在定性分析，而要进行定量描述；要将这些机会清晰地列示出来，并对它的规模、增速和利润率等因素，进行定量的评估；最终从市场价值的角度，找到我们可以聚焦的目标机会。
所以，机会地图会让我们有一个清晰的方向，知道我们应该向哪里去，甚至专注于哪些细分市场，这就为我们轻战略第二步的明确意图打下了坚实的基础。
本文章来自即将出版的新书《轻战略：新时代的战略方法论》
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