引言：工业时代形成的传统战略制定方法已经显得笨重而过时，现在我们需要一套简洁、轻盈、敏捷的新方法。
★ 简易，变易，不易。 ——《周易·系辞》
2008年底，我加入了陕鼓集团担任副总经理，负责企业的战略管理和战略转型，我的关键使命，是要让这家传统的大型装备制造型企业转型成为一个以工业服务为导向的新模式的企业。
在去陕鼓之前，我在IBM公司任职，我和同事们在近半年的时间里，为陕鼓提供了很多版本的战略咨询提案，并且非常自信地告诉他们，如果按照提案的路径走下去，就可以获得他们所期望的像IBM一样的服务转型成果。但是，当我真正加入陕鼓集团之后，我对原来提出的那些基于IBM的理论框架、各种卓越的模型、各种行业最佳实践所做出的建议，反倒变得犹豫了。过去所做出的各种建议和判断，似乎更多来自理论的推导和对其他成功案例的演绎。虽然陕鼓的同事都期盼着我这个IBM的空降兵可以很快给出这家企业期待已久的转型战略，但是我决定把这个决策往后推一下。
我开始走访陕鼓的客户，了解陕鼓过去的发展历程，它独特的企业文化，我还召开了很多次员工和高管的战略工作坊，用头脑风暴的方式不断收集各种观点，产生各种新想法。幸运的是，这家企业的员工都非常热爱自己的企业，他们也非常信任我，向我无私地公开了他们所知道的内在信息，并且对我提出的几乎所有新业务尝试， 都积极地采纳和推进。将近一年的时间里，我就是在这样不断的学习、了解、探讨、质询、实验、求证当中度过的。
当我和诸多同事形成的基本观点，以及所做的初步构想和归纳逐渐趋于成熟时，我出差去了一趟德国。在一个刚刚倒过时差的下午，我头脑中陕鼓集团的战略方向，以及可能的业务划分忽然变得清晰起来。喝了半杯啤酒以后，我迫不及待地把我当天所形成的想法画在了一张餐巾纸上，向我对面的印建安董事长做了介绍。这个介绍可能只有三分钟时间，印建安董事长听过之后，认可地点了几下头并且说：“就是这个，很好！”
让我意外的是，第二天飞回国内以后，印建安董事长从机场直接回到公司，召开了公司高管会议。他告诉大家，陕鼓集团的发展战略已经初步形成了，并且将我在餐巾纸上画的那个框图，以及所蕴含的逻辑架构和内容做了更深入的阐释，比我当时的设计更加到位。
半个月以后，当我带着团队在所有公司高管参加的战略研讨会上，将这个方案做了四十分钟陈述以后，我看到几乎所有人眼睛里放出一种光芒。旁边的一位总裁助理捅了我一下说：“我们等的就是这个东西，终于搞出来了！你要是早点做出来，我们何必等这么久呢！”
我知道这次我们做对了，这个东西正是大家想要的。我甚至觉得这个战略并不是我创造出来的，它本来就在那儿，只是我用了大量的时间，和我的团队一起，集合了众多人的智慧，在最后一刻让它浮现出来。
离开大企业的高级管理层之后，我创办了直方大创新中心，无数次地将在其中使用的方法，用在了此后的咨询生涯中，在与客户高管的讨论中，我经常经历着那个时刻：“嘿，就是这个东西，我们终于找到了！”
我和同事不断地打磨和尝试新的战略范式、战略流程和战略工具。在和上百个客户的验证、交互和实践中，我们逐渐形成了一套新的方法论和架构，我称之为“轻战略”——一套适用于不确定时代的战略方法论。
*让战略变轻*
今天，中国经济正在快速迈进下一个时代，中国经济和企业所具有的创业型特质，以及与互联网整合所形成的创新型经济模式，还有在快速追赶中既要弥补技术和管理短板，又要构建新的系统的内在需求，都使得过去学习到的方法和理论显得有些不够用，甚至在工业化时代所形成的战略范式、战略流程显得有些过时。
首先，基于成熟大企业的战略方法和工具，显得过于沉重了。这些经过多年积累形成的方法和工具，往往过于复杂，在企业内部实施时会耗费相当长的时间，而且需要调集众多人力。耗时费力，但是作为结果似乎又不是那么理想。
其次，在这个创新创业的时代，中国企业从无到有，或者为了赶上西方发达国家的管理水平，需要各种突破常规的创新和变革，而那些适合大企业的战略管理内容，往往不能满足这些企业在变革期的要求。
同时，中国经济正在拥抱互联网，希望通过与互联网和智能技术在各个方面的融合，激发企业活力。在互联网经济时代，如何调动群体的积极性，尤其是员工的智慧， 从而使得企业的战略创新得到更多人员的参与和支持，是传统战略范式下没有得以很好解决的命题。传统的战略范式更像是企业高管和知识精英独享的工具和方法。
*轻战略的内容和架构*
轻战略体系包含六部基本功和六步关键流程:
六部基本功，我们简称轻战略六部功，是我们的工作方式乃至心法层面的修炼，分别是：
1.挑战假设 形成挑战假设的思维习惯和工作方式；
2.机会导向 按照机会导向的思考方式和行为方式建立外向型和探索型的行为；
3.模型思维 构建模型思维的思考方式，将复杂的事物简单化，将碎片化的逻辑提炼为形象可沟通的模型；
4.群策群力 运用群策群力的方法凝聚团队智慧；
5.反思学习 运用快速学习的方法和工具不断打磨经验，实现迭代式成长和边干边学的初衷；
6.感知当下 修炼一种感知当下的心法，让我们沉浸在每一个当下的情境中，去获取更多智慧源泉。
六部轻战略基本功，有三种是和个体的基本能力有关的，分别是挑战假设、机会导向和模型思维。有两种是和团队决策，以及战略制定流程有关的，分别是群策群力和快速学习。还有一种和个体与团队都有关系，那就是感知当下。
限于文章篇幅，我只谈谈最后一点，“感知当下”。这是轻战略六部功中最深奥的一种心法，当我们具备了感知当下的能力时，会在与团队进行战略共创的那些不经意的瞬间，感觉到各种灵感的浮现，创意的涌动，以及过去所不知道的各种知识的奇妙连接，这种感受只有真正经历过的人才会有深刻体会。
“当下”这个词与中国的佛教禅宗有着不可切断的渊源。在《金刚经》中，佛陀曾经说“过去心不可得，现在心不可得，未来心不可得”，既然三心不可得，那么剩下的是什么？很多禅宗祖师因此而开悟证道。
当下的感知不是关于眼睛看、耳朵听、鼻子闻、口舌尝、身体感触，或者意念思虑，它是跟这六者没有关联的，因此是独立而不改的。要获得当下的智慧，唯一的办法 就是放下、放松，让这种本有的智慧逐渐浮现出来。我们如果能够开始放下自我，放下心中的烦恼和贪婪，放下各种画地自限的想法，甚至放下求知求智慧的各种 “高尚”的贪欲，当我们在那个真空的一刻和团队在一起的时候，与现实相关的智慧就可能涌进来，让我们形成完全不同的洞察。
而轻战略的六步流程，我们也称为轻战略六步法，是逻辑上连贯的六个步骤，分别是洞察变化、明确意图、识别障碍、聚焦创新、培养能力和加快行动。
第一步：洞察变化
★ 领导变革，而不是被迫改变。——杰克·韦尔奇
这个世界总是充满了变化。然而，面对变化，不同人的思考角度是不同的，我们经常会被变化的表面现象所迷惑。如果不去深究背后深层原因的话，无法产生真正有益的洞察。从根本上讲，企业战略思考，就是从认识变化、思考变化和趋势，以及拥抱变化开始的。
回到根本上，与企业战略发展相关的机会，是那些真正有市场需求的机会。然而，挑战在于我们对那些不断出现的市场信号，是否能够敏锐地感知到，并且有效地区分这些信号到底是客户的真实需求，还是来自市场的杂音。这种能力是每一个杰出的企业领导者需要打磨的能力。
关于这一点，管理大师彼得·德鲁克在他的名著《成果管理》中对机会有清晰的定义，简洁而且实用。在他的基础上，我发展出了对于机会的三种新的认知，作为轻战略中的基础工具，贡献给中国正在进行战略思考的企业领导者。
※ 实现卓越目标的机会
卓越的水准如何定义？这是一个没有最终答案的题目。每一个企业可以挑战自己的极限，并且在满足市场需要、优化成本的基础上，比别人做得更好，从而获得市场的认可和最终的成功。
在这一方面，今天中国市场为所有企业提供了一个极其广阔的市场空间。现在市场上存在的产品和服务，距离卓越的目标有多远？在我看来差距非常大。从去年开始到今年，中国的消费者大量涌入日本购买日本的马桶盖和电饭煲，甚至发展到牙膏、洗发水、纸尿裤这些日用品，这说明中国企业在提供卓越产品方面还有非常大的发 展空间。
在家用电器行业，美的集团在过去两年实现了业绩的快速增长。2014年美的公司营业收入实现了1,416亿元，比2012年美的展开全面转型之时增长了40%，利润达到了创纪录的105亿元，比2013年利 润增长了97.5%，而家电行业在2014年的整体利润是931亿元，年度增长18.4%，美的的赢利能力远远高于同行业。
这一切是怎么发生的？其实这是美的公司在产品领先、效率驱动和全球运营战略下所取得的初步成果。尤其是在产品领先和效率驱动方面，他们奉行一个很高的标准，下大力气在提高企业精细化管理水平方面持续努力，并且减少组织层级，构建敏捷型组织，不断优化资本结构、存贷结构，盘活闲置资产。他们甚至将闲置的土地资 产归还给政府，再次聚焦在自己的核心业务上。经过一系列包括加强资金管理和控制非经营性费用支出的管理活动，美的集团的自有现金流从2012年的50亿元 人民币，提升到了2015年上半年的超过600亿元人民币，美的集团的首席财务官袁利群女士告诉我，这一切的背后是因为库存的大幅下降，应收账款的下降， 以及资金使用率的提高。
在成为卓越企业的道路上，他们寻找各种可以参照的最佳实践，进行对标改进。比如在存货的零库存方面，他们向海尔对标；在成本管理尤其是应收账款向预收账款的转变方面，他们向格力空调学习。
在卓越运营管理方面，他们将自己的改进方法和行动措施用事实说话，用数据衡量，而结果也用数据驱动，从而使得管控的流程和对标的结果变得公开透明，并且在每月的经营分析会上进行严格的检讨和思考。同时他们也大幅度压缩了产品线，将那些低端的、微利的，但是占用大量资金的产品果断删除。
所有这些聚焦在卓越运营方面的关键举措，都使得美的公司在卓越运营上脱颖而出。
如同美的所面临的机会，这种追究卓越的机会在中国有多少呢？我们会看到每一个细分行业都有这样的巨大机会，因为我们在每一个行业距离全球先进水平还都很远。
※ 把创造性破坏的机会最大化
创造性破坏的概念，来自奥地利著名经济学家熊彼特。他认为企业家的根本作用就是将市场上的各种经济要素进行重新组合，这就是企业家的创新作用，他将这个过程称为创造性破坏。与哈佛大学教授克莱顿·克里斯滕森在20世纪末提出破坏式创新理论，强调低端破坏的概念不同，熊彼特关注破坏式创造，也就是说通过创造新 的创新组合来对原有的格局进行重塑。他认为这是企业家精神的本质。
在工业互联网领域，GE公司正在跃跃欲试地希望成为工业互联网平台软件的标准制定者。2013年，GE公司在美国圣拉蒙成立了软件开发中心。从那时起，开始逐步从航空、医疗和交通运输软件入手，尝试开发一个可以被广大企业使用的工业互联网时代的软件开发操作系统，并且成为工业行业的iOS，为所有企业提供了一个半开放的开发平台和全开放的开发接口。
那些比GE公司小一个量级的中小型工业企业，不用再为进行工业互联网软件的开发标准和技术路线而烦恼，可以像在苹果iOS平台上获得成功的众多软件开发者一样，开发出诸多不同的应用软件，与自己的硬件产品或者客户需求紧密相连。
如果这个战略顺利实施的话，GE公司有可能一跃成为全球工业互联网领域软件标准的事实性的制定者。为此，GE公司过去两年在这条路上快速奔跑，目前在加州的软件开发队伍已经多达2,000人。在2014年年底推出的24款工业互联网软件，获得了业界的初步认可。2016年上半年，GE公司将对外正式发布这款工业软件开发平台Predix。
GE公司是在创造一个破坏性的机会吗？当然是。不仅如此，GE公司希望成为工业互联网时代的领跑者，并且最大化这个市场机会。
类似这样创造性破坏的机会，在今天的中国，每一个行业都有。
※ 整合和协同的机会
当企业在市场中获得持续的成功之后，它自己会建立一些独特的能力、具备独特的技术，而这些核心能力有可能贯通某些独特的市场机会，并且为这些企业再造出新的优势，我们将这种机会称为整合和协同的机会。
例如，中集集团是全球最大的集装箱制造商，也是领先的能源装备供应商。过去35年，在中集的领军者麦伯良的率领下，这家名不见经传的位于蛇口的小公司，稳扎 稳打，一跃成为该行业的全球翘楚，尤为可喜的是在包括海洋工程这种技术密集的装备制造领域，也取得了整合技术的突破，进入到了全球的领先地位。
随着业务布局从集装箱进入到海洋工程、物流服务、道路运输车辆制造、能源化工、空港设备，乃至标准化房屋建造等领域，麦伯良一直在思考如何将企业的核心能力重新整合，并且让中集集团内部的各个事业单元产生协同效益，共享客户资源，从而将分散在各个业务集团和子公司的业务能力和技术能力整合起来，为客户提供更大的价值。
类似这样的思考在很多中国企业中也存在。这种整合型的思考模式，可能和东方的大家庭观念有关，和中国传统的儒家大一统思想有内在关联，这和西方企业专注于做好专业化工作的思考方式有些不太一样。但是这种整合型和内在统一型的工作，如果做得好，的确可以产生如同15年以前IBM公司所做到的那种高度整合型的模式。
※ 产出：机会地图
我们通过对变化所引起的机会的洞察，以及对竞争环境的分析，核心能力的重新回顾和定义，就能够完成轻战略的第一步：机会地图。这是洞察变化阶段的关键输出。
机会地图这个管理工具也有人称为战略定位分析（strategic positioning analysis，SPAN），它是我们进行前面一系列关于机会和能力的重要思考之后所形成的阶段性产出。在我们展开的轻战略思考中，六步中的每一步，在 经过密集的思考，群策群力的讨论，持续的质疑之后，都会归结到一个重要的产出。
在洞察变化这一步骤当中，我们从分析市场的变化，以及变化背后的驱动因素开始，识别出哪些是真正具有当前市场需求，或者潜在市场需求的机会。对于这些机会， 我们不能够只停留在定性的分析，而要进行定量的描述，要将这些机会清晰地列示出来，并且对它的规模、增速和利润率等因素进行定量的评估，从而从市场价值角度，找到我们可以聚焦的目标机会。
机会地图形成以后，我们就有了一个清晰的方向，知道我们应该向哪里去，甚至专注于哪些细分市场，这就为我们轻战略第二步的明确意图打下了坚实的基础。
第二步：明确意图
★ 领导力，就是人类组织塑造未来的能力。——彼得·圣吉
在轻战略产出机会地图之后，我们应该为战略思考设定一个关键性的焦点议题，这个议题的结构和内容应该是开放的，而不应该指向某一种具体的行动。
一家大型电信设备制造商，它的团队曾经和我就手机制造供应链的战略问题进行系统化的讨论。这家公司的CEO为团队定义了一个题目：如何改进我们的手机供应链系统？
这个问题是好的战略议题吗？对于没有经过严格思维训练的人来说，感觉似乎应该是。但事实上，这是一个非常封闭的议题，是一个执行导向的议题，它的目标是非常明确的，那就是改善我们的手机供应链系统。但是，我们为什么要改进供应链系统呢？
在研讨会上，我向带着问题前来的团队提出了这个质疑。于是不同的人给出了不同的解释，有趣的是没有一种共识性的观点，大家对CEO的观点，和他们看到的一些现象的理解是完全不同的。最后，他们也无法明确这是不是一个必须解决的战略问题。
也就是说，他们今天带来的是一个命题作文，而不是一个可以进行自由思考的开放式议题，这在中国的公司环境中是非常普遍的现象。我认为这和我们的教育体制有很大的关系，中国的学生从小生活在一个不断做题考取高分的环境中，因此我们的解题能力通常很强，而我们也非常习惯于接受别人给的题目去把答案做出来。但是， 我们很少训练在一个开放的环境中思考：为什么要解决这个问题？这个问题有多重要？
最终，这家公司的高管们发现CEO希望他们解决供应链问题的背后，真正目的是要让产品尽快上市。但是如果真的要使产品能够尽快上市并且成功的话，最核心的问题不在供应链，而是其他问题，包含了产品研发，甚至前期的市场调研等一系列问题。
于是，这个战略研讨会以重新定义了问题的不同可能性而结束。可喜的是，当他们在回去向CEO重新汇报了这个新的思考以后，获得了CEO的高度称赞，因为他们帮助这位CEO理清了思路。当他们将问题重新修改为“如何使我们具有竞争力的产品尽快上市”，并且重新回来进行战略讨论的时候，才发现供应链只是这个问题 的一个环节而已。
我们还需要将第二步的“战略意图”稍稍做一下拆分。战略意图实际上包含两个层面的内容：一是我们到底要为市场和消费者创造什么样的价值，我们将此称为价值主张；二是战略愿景，它表达的是我们想成为一 家什么样的公司。微软公司就曾经将“让世界上每一台个人电脑上跑着微软的操作系统”作为公司的使命和愿景。这一可视化的愿景的确让每一个微软的员工，乃至 它的合作伙伴以及客户，产生一种强烈的共鸣感、画面感和期待感。
※ 四种客户价值主张
价值主张又被称为价值定位，是整个轻战略设计的核心和灵魂。价值主张是具有中枢作用的核心概念，对它的反复思考和打磨，是使企业进行下一步战略设计的关键步骤。在我们的多年实践中，运用团队群策群力共创的方式，并且使用蓝海战略的方法和工具，来确定企业的价值主张。
在这个过程中要勇于做减法，把那些可以差异化的、可以减少的价值勇敢地减下去，而要增强那些最能反映我们价值观，并且能够给客户带来突出价值的要素，甚至更 极端的，我们要剔除一些非主要的要素，作为对冲，我们需要创新性地引进或者跨界式地创新一些价值要素。经过这个反复涤荡的过程之后，我们就能形成一个新的 价值要素图，这个价值要素图要能把我们和行业的普遍水平或者我们的主要对手区分开来。
在生成这个价值要素图的基础上，我们还要再思考一个核心问题，那就是我们差异化的核心价值主张，是围绕下面哪个方向展开的，这四个方向分别是：
四种价值主张：
1.总成本最低，提供一致、及时和低成本的产品和服务；
2.产品领先，突破现有的业绩边界，提供令人高度满意的产品和服务；
3.全面客户解决方案，为客户提供最优的解决方案；
4.系统锁定，提供最终用户的高转换成本，并且为辅助厂商增加价值。
以IT产业为例，说起产品领先的公司，我们通常会想到的是苹果和索尼；总成本最低的企业，我们会想到戴尔、小米或者富士康；全面客户解决方案，我们会想到IBM；而系统锁定，我们会想到微软、谷歌、阿里巴巴。
企业如果建立了非常鲜明的客户价值主张，他们应该属于这四个中的某一个，当然也可能兼具其他特色，比如说以产品领先著称的苹果公司，它也有非常强大的供应链 管理能力和成本控制能力。但是成本控制能力并不是苹果的价值关键所在，它也不试图为客户提供最低成本的产品，在这一点上它和小米公司是完全不同的。
不同领域的客户价值主张，要进行转换或者重塑的话，通常与企业所构建的核心能力和形成的组织心智有莫大的关系。
你要让戴尔公司成为一家产品领先的公司是非常困难的，这也是为什么戴尔公司在过去进行企业转型的时候屡屡碰壁的重要原因。戴尔一度想成为产品领先的公司。它 在云技术方面做了持续性的投入，它也试图成为提供整体解决方案的公司，甚至收购了毕博咨询在中国的业务。但是核心的心智模式、运作方式和形成的固有文化是 非常难以突破的，在这种情况下进行的转型变革，成功的可能性非常低。
在战略愿景和价值主张之间有一个奇妙的因果关系，到底哪一个在前为因，哪一个在后为果呢？在数不清的战略讨论中我们都涉及了这个问题，最终的结论也令我们感到非常欣慰。几乎所有人都意识到，我们为他人创造价值是因，而实现自身的梦想是果。也就是说，我们要主观利他，最终才能客观利己。这和很多人在讨论之初的 假设大相径庭：他们原来以为实现自己的目标才是原因，而交付客户价值是结果。
经过这一番慎思明辨以后，很多人彻底改变了立场，他们发现，利他精神竟然是最基本的商业逻辑，这使我想起了经济学家哈耶克的名言，“商业是最大的公益”。
※ 产出：战略意图的三个层次
通过第二步明确意图的讨论，我们从确立开放的战略议题开始，找出我们需要聚焦的核心的战略议题，然后在价值观引领的战略意图的思考下，提出企业的核心客户价值主张。
核心客户价值主张的形成，我们使用的是蓝海战略的工具和价值主张四方向的校准，最终用以终为始的思考方式，重新设计价值主张和愿景，并且将相关的战略目标按照SMART原则，为战略愿景进行匹配。
通过这样的过程，我们就形成了战略意图的三个层次：
1.客户价值主张
2.作为情感契约的战略愿景
3.战略目标
第三步：识别障碍
★ 不识庐山真面目，只缘身在此山中。——苏轼
在未来的目标与现实之间，会产生一种张力。当这个明显的张力产生时，有两种基本的方法帮我们战略思考：差距思考和障碍思考。
差距思考，使用的是差距分析法，它通常是基于量化的表述，让我们把实际业绩和预先设定的业绩目标相比，得到已实现和已设定之间的差距。然后对差距进行一系列的原因分析，并找出如何缩短这个差距，从而最终达成目标的方法。
差距分析是很多咨询机构帮助客户进行战略分析的基本工具。差距分析的方式非常理性，但有时候是过于理性了。它的分析方式往往让我们更多聚焦于问题的产生和问题产生的原因。问题导向的思考方式会和“过去”产生更多的关联，这是差距分析的思维倾向，而且会让我们产生一种紧张的、批判性的思维方式。差距分析的优点 也是非常明显的，它可量化、清晰，对于熟悉量化工具的人来说，不失为一个易于使用的工具。
障碍思考则是面向未来的，思考我们要实现未来的愿景和战略目标，或者实现对客户价值的交付，我们应该克服前进路上的哪些障碍。这些障碍有些可能是隐性的，来自我们的心智、文化、价值观、思维定势，有些是显性的，来自市场环境的变化、竞争对手、客户的需求等。
障碍思考会让我们产生克服障碍的勇气，事实上对于大多数初创型的企业和希望获得业务突破的企业来说，他们通常使用的方法是障碍思考，这种思考方式面向未来， 让我们产生创新和创业的冲动。它不像差距分析那样让我们看到负面的问题，甚至感到悲观，而是让我们以克服未来路上的障碍和达成目标作为出发点，这里隐含的心态是积极的。
在实践中我们发现，差距分析往往用于对现有业务的分析，适合于那些成熟的业务，很多公司在用KPI体系进行管理的时候，习惯使用差距分析这样的工具。而障碍思考适用于那些新型的业务。
※ 描述差距的两个维度
学术界将差距分为绩效差距（performance gap）和机会差距（opportunity gap），这个区分方法后来也被IBM公司著名的战略工具BLM（业务领先模型）采纳使用。将差距分成这两类，的确是具有洞见的创新。所谓绩效差距，是现 有结果和期望目标间的差距，需要提升绩效及相关能力来弥合差距。所谓机会差距，指的是看到了未来的机会、趋势，但是组织无法获取这些机会，需要创新或应用 新的模式设计才能弥补差距。
简单说，绩效差距关注的是现在和当下，而机会差距关注的是未来和潜在的可能性。通过这个区分，就将差距分析从粗糙的过去思维分解成了过去思维和未来思维两个部分。绩效差距关注改善，而机会差距需要真正的创新和变革。
※ 障碍：内在困境和外在挑战
障碍可以分成两类，一类是我们内在的心智上的困境，还有一类障碍是来自市场环境的外在的挑战。
内在困境带来的障碍不可小觑，但是很多人对内在困境作为障碍的存在并不太理解。它往往来自长期形成的心智模式和思维习惯，导致认知固化和行为固化。
我的一个企业家客户，曾经制定了宏伟的战略转型目标，但是我发现他很少聚焦于行动，经常将承诺的计划流于空谈。在一次深谈之后，我发现事业初步成功的他，其 实对于是否要担负更大的责任，内心里非常不情愿。他甚至觉得将财富交给理财顾问好好打理，他已经可以安享天年，何必这么辛苦呢？
于是我们仔细探讨了这些财富到底是如何产生的？随着讨论的深入，他逐渐意识到，过去这些年所积累的财富，固然来自他的创业和冒险，但是更多的来自全体员工的 辛勤耕耘，来自客户的信任，来自社会各方面的帮助。将钱交给理财顾问，寄希望钱生钱，这种方式本身也不会持久，因为它并没有产生更多的客户价值，没有帮助其他人获得更大的成功。当内在的困惑瓶颈突破之后，他换了一种生活方式，更愿意将自己的财富、公司的股权分享给更多的员工和管理层，让他们和自己一样获得 财富带来的富足感和幸福感。
这种个体突破困境的例子，在制定企业战略的过程中不在少数，尤其是企业家群体的自身突破，是战略突破的基础。
而外在挑战，指的是经济环境、客户环境、竞争环境，甚至技术的变化，使得原有的经营方式面临不适应。当我们思考挑战产生的根本原因时，很多人会陷入一种我们没有钱，我们没有人，我们没有技术的思维方式，这是一种匮乏的思维方式。匮乏型的思维导致我们安于现状，让我们限于寻找借口，无法进行战略创新。其实，匮 乏思维从本质上是错误的，没有的东西如何能形成挑战呢？挑战我们、阻碍我们的一定是有形的东西。
因 此我们需要用挑战假设的基本功挑战这些“没有”和“匮乏”的观点，看看到底是什么造成了表面上的“没有”，从而可以深入根源。有人会告诉你，他想开创新项 目，但是找不到资金。如果进一步追问，他可能会说，这个想法其实还没有跟足够多的投资人去交流。那为什么没有去交流呢？原因还是自己的想法不成熟，对于跟 投资人交流还没有把握，等等。
※ 产出：构建障碍根本原因的逻辑链
通过对差距或者障碍的不断追问和探寻，我们能找到这些障碍或者差距形成的根本原因，其中有一个关键的工具，是丰田生产方式的创始人大野耐一所发明的“五个为什么”的方法，基本上，通过至多五个为什么的深入探究，差距或者障碍的根本原因就会被找到。
在这个不断追问为什么的过程中，我们要避免那种庸俗化的倾向，尤其是避免那种将原因归结到他人身上的推卸责任的做法，或者将原因归结为缺这个缺那个的“匮乏思考”倾向，坦诚地直面问题的本质。
把根本原因逐渐梳理出来之后，这时候，全体战略思考的参与者，需要把这些原因做一个逻辑链的归总，找到原因之间的逻辑关系，从而看到这些事情是如何彼此互相 影响的，这个过程是非常有建设性的，同时也是充满趣味的。当我们把这些事情之间的逻辑连接寻找出来的时候，我们解决问题的渴望会被激发出来，而那些有可能 实现战略突破的想法，也就呼之欲出了。
第四步：聚焦创新
★ 我对不可理喻的定义，就是不断重复做同样的事，却期待得到不同的结果。——阿尔伯特·爱因斯坦
当我们对实现战略意图那些障碍背后的根本原因有了深刻洞察之后，我们就要着手解决了。但是，传统的习惯性的思考方式，通常是无法让我们解决这些难题的。正如爱因斯坦反复强调的：“我们不能够用造成问题的思维方式，去解决因为这些思维方式产生的问题。”我们需要换换脑子，改变方法，这个过程就是创新。
创新需要灵感，但是创新更需要方法。通过多次实践，我们提炼出了一系列创新思维的方法，其中四种方式被反复证明是非常有效的，下面分别介绍。
※ 网络思维
网络思维的关键在于我们如何利用网络以及网络效应，来解决那些过去在单点上我们无法解决的困难和挑战。所谓网络效应，是指网络的价值随着接入者数量的增加，呈现指数级的增长。因此，网络真正被连接在一起后，所释放的能量是极其巨大的。
全球风靡的优步打车软件，其核心理念是要让拥有车的信息和需要车的信息在网络上形成自由的交换和组合，从而解决在大城市中困扰人们多年的出行难题。优步并没有任何自己的车辆，它只是建立一套清晰的规则，让车辆信息和使用者信息在网络世界中进行配对和流动，并且要求所有参与者遵守约定的规则。于是，原来横亘在消费者和车辆拥有者之间巨大的信息鸿沟和交易鸿沟被推倒了。
网络效益虽然具有高度的扩展性，但是它也会形成相关的自组织，组织内信息沟通和交流频繁密切，并且观念和价值观相同的群体，可能会形成相对封闭的圈子。而这个相对封闭的圈子又会对外形成进入的壁垒，这可能也是网络世界的另一个特色，甚至是悖论。
※ 缝隙思维
所谓缝隙思维，就是看到那些困扰我们的根本性的挑战，能否在改进一点点的基础上向前迈出一步，也就是说通过怎么样做得更好，可以弥补我们过去没有交付的价值，向更好的方向迈进一步。
缝隙思维是非常自然的人类思维，它也是几乎所有产品和服务创新的基础性的思维，通过满足那些没有被满足的客户需求，填补那些没有被实现的价值空白区域。缝隙思维的展开，很多是在产品层面的，典型的例子是丰田汽车的精益生产。这种方式和机会几乎存在于所有的企业中。
还有一种方式，是把眼光放在整个价值系统中来寻找未被满足的空白价值区间。例如，阿里巴巴看到了消费者无法信任网上的商家，因此建立了支付宝，填补了这个价值系统中的空隙。
※ 逆向思维
所谓逆向思维，就是从不可能的事情入手思考，如果要把不可能转化为可能该怎么办？逆向思维的方式往往有可能从思考问题的绝境中找出一个突破点。
GE公司的医疗设备以高端和高价值著称，这些产品早年进入中国和印度的时候，却屡屡遭遇到质量问题。GE的工程师们发现，这是因为这些市场每个病人的检查时间远远低于在成熟市场的检查时间，因此在一天的时间里，这些设备的使用次数远远多于在成熟市场的使用次数。
一个逆向思维的问题就来了：如何保持这些设备的优良功能，同时平衡产品质量和价格的内在冲突？GE的市场人员和工程师们做了一个大胆的尝试，将原来认为重要 的功能舍弃，只保留基本的功能，同时强化支持这些功能的元件质量，从而解决了这个看似非常困难的问题，开发出了一系列简洁的、高质低价的新产品。
这些产品不仅在新兴市场广受欢迎，后来又反向卖到了美国，因为在那里也找到了类似的客户需求。GE将这种创新模式，称为反向创新。
※ 极简思维
所谓极简思维，就是摒弃那些复杂的思维方式，从单点入手，找到最关键的解决之道，并且用最简化的方式得以实现。
乔布斯因为深受禅宗思想影响，所以在苹果产品的开发当中，运用了极简思维的方式来解决那些看似纷繁复杂的客户需求：他只提供最简洁的产品线，真正让我们知道了什么是少即是多。
※ 绘制战略地图
我们将这些创新的战略举措通过团队的群策群力产生之后，可以把它们重新组装起来，装在一个系统的强有力的工具里，那就是战略地图。
战略地图正式发布是在2005年，是平衡计分卡的两位发明者，哈佛大学的教授卡普兰和诺顿，在总结平衡计分卡的经验基础上提炼出来的，因此也被称为平衡计分卡的高级阶段。
平衡计分卡作为绩效管理的有效工具，它的四层次结构让我们从四个均衡的维度看到了企业战略和运营阶段需要聚焦的主要问题，并且将日常的关键绩效指标KPI分 配到四个层面。而战略地图是将平衡计分卡上升到可视化的战略层面，一经推出就受到企业的欢迎。战略地图是由顶层的财务目标作为驱动，按照生产率战略和增长 战略进行选择，然后由财务指标分解到客户层面。在第二层的客户价值的设计上，按照产品、服务、品牌、伙伴关系等角度对客户层面的关键战略事项进行分解和设 计。为了实现客户层面的客户价值主张的交付，在第三个层面，也就是内部流程层面，从四个角度进行系统化的分解和思考，分别涉及运营管理流程、客户管理流 程、创新流程，以及法规和社会流程。
按照战略地图的理论，内部流程是创造差异化的客户价值的关键。流程创造价值，而这些可以创造独特价值的流程是由组织能力驱动的，它们来自组织的学习和成长。
对于组织的学习和成长，可以归结为三类资本，分别是人力资本、信息资本和组织资本，因此从战略地图的设计角度是自上而下，逐层分解，一直导向最基础的组织能力。但是从组织的战略发展角度，组织能力的构建是最基础的，是耗时最久的，也就是“十年树木，百年树人”的道理。只有有了强大的组织能力，才能建立起创造 独特价值的内部流程，进而在客户层面取得成功，最终实现企业的财务结果，这就是战略地图的基本理论。
一个完整的战略地图，能够让我们看到战略思考中潜在的漏洞。这些漏洞即便是在团队头脑风暴和共识性讨论，以及差异化思考的情境下也是会产生的。这在我们轻战略的实践过程中被屡屡验证，而且产生了非常大的内部震撼。
※ 产出：战略地图和战略模式
战略地图是我们聚焦创新这一步骤的关键成果。
在这一步骤当中，我们运用不同的创新思维，包括我们推荐的网络思维、缝隙思维、逆向思维、极简思维，让我们打开过去的思维定势，去发现各种新的可能性，针对那些障碍的根本原因进行突破性的、创新性的思考，从而找到不同的解决之道。
然后我们进行讨论和筛选，可以通过聚焦于成本收益的二维矩阵，也可以通过其他更加系统但是比较复杂的工具，挑选出那些从实施角度更加可行的好的创新性的战略举措，然后将它们装入战略地图这一强大的可视化工具中。
第五步：培养能力
★ 上下同欲者胜。——孙武
组织能力这个话题相当广阔，在轻战略实施的实践中，我们发现组织能力的构建，和组织结构、变革文化以及创新能力息息相关，我们下面就从这三个方面来看一下如何构建卓越的组织能力。
※ 三层嵌套的组织结构
近年来，随着互联网对各行各业的巨大冲击，以及互联网型组织的扁平和灵活，愈来愈多的人意识到信息和组织应该具有和过去不一样的形态、结构，乃至运作方式。
实际上，关于新型组织的讨论几乎都指向两个方向，一个是扁平化，一个是网状结构，也有人将网状结构称为内部价值系统，并在此基础上形成以项目为导向的组织设计。
扁平化的确是大势所趋，可是问题在于多扁平才是足够好呢？
从创业型组织的角度来看，两层看来是最理想的。一层是由销售人员和服务人员组成的基层执行团队，另外一层就是合伙人，或者管理团队。
创业公司或者企业内部孵化的创业机制几乎都导向这种结构，但是真正运作起来，我们发现这不是一个单纯的两层组织，而应该称为两层半组织。那个半层是什么呢？ 半层就是在基层执行团队中的项目经理、团队领导，之所以是半层，因为在职责上他们是执行性的人员，但是它肩负着传递目标、管理目标、激励团队、凝聚士气、 克服挫折的领导者的作用，实际上就是传统意义上的经理人。但是创业型团队为了保持灵活的行动，并且压缩成本，通常会采取这种兼任式的经理人角色，而非任命 独立的经理人。
如果将这个人抽出来成为独立的经理人，这就变成了三层结构，事实上几乎所有组织的体系结构，经过简化都可以认为是一个三层结构。三层结构在组织运动中是最为高效的，它的前端是执行层，后端是战略决策层，而中端就是传达战略目标、管理团队、实现目标的运作层。
海尔曾经提出消灭中层的口号，如果这个中层指的是三层结构中间的管理层，恐怕这是一个无法完成的任务。因为衔接战略的中层是永远无法被剔除的。我们宁愿相信海尔的这个设想是精简组织的宣传口号，是为了剔除那些人浮于事、沉淀在臃肿组织中混吃混喝的无效经理人。
今天的三层结构随着信息技术的普及和推广，越来越多呈现出一种哑铃形的三层结构，那就是有效的执行前端，强大的支持后端和灵活多变的中端，所以三层结构的极致状况也更像一家创业型公司，那就是两级半的结构。
华为公司自从引进包括IBM在内的众多国外企业先进经验之后，也完全照搬和模仿了这些曾经非常成功的公司的组织结构。华为公司的组织结构在十年以前就是一个典型的小IBM公司。
在执行以客户为导向的战略过程中，华为公司发现原有的矩阵式管理结构使得层层审批过程非常缓慢，而且滋生了各种官僚和腐败习气，丢失了很多重要的市场机会。因此任正非在2009年发出“让听得见炮声的人指挥炮火”的呼吁，就是希望将决策权向前端转移。
华为的实践脱胎于IBM公司，IBM是业界率先采用矩阵式管理的企业之一。如今矩阵式管理在业界的名声似乎不太好，意味着低效、臃肿、迟缓。但是要知道当一个企业的业务范围持续扩大，经营的地域遍及全球，客户群涵盖各个行业的时候，矩阵式模式依旧是最有效的方式。
而在工业公司里，GE是组织扁平化的标杆，以至于很多公司都效法GE的组织模式。
GE 公司作为全球大型企业进行组织扁平化的先驱，早在杰克·韦尔奇时代已经实现了六层职级式的管理，但是这种六层职级式的管理从根本上来看也是三层结构。GE 的管理人员从大类上分，可以分为高级执行官（Officer）、执行官（Executive）和专业人员（Professional）。并且从区域和业务 管理的角度也实现了总部、业务单元或者核心地区+基层业务人员和工程师的这种高度扁平化的管理结构。
GE公司有一个非常有趣的现象，因为它高度扁平化之后人员没那么多，所以经常在各种会议上能看到高级人员和来自一线的初级人员一起开会，从而使得这个体量庞大的公司拥有超乎我们想象的轻盈和简洁。
三层结构是一个美妙的结构，三也是一个神奇的数字。老子曾经在他的《道德经》中提出了“三生万物”的概念，抛开这背后复杂的个体修道体悟和深奥的哲理，从我们应用角度来看，三层结构的确是这个世界上事物关联并且使得组织有效运作的最简洁的结构，也是最高效的结构。
在 我们轻战略的组织设计中，会采取二点五级到三级的组织模式。同时三级模式并不是一个固化的模式，在每一级也存在着一个缩小版的三级。就像IBM公司将全球 的组织体系改变为大三级之后，在它的每一层级也有一个小三级，比如在基层的执行官所管理的区域团队中，也有他的中间经理和基层的销售人员。
※ 变革导向的文化和氛围
为有效地实现轻战略，我们需要的另外一个组织能力就是一种新的文化和氛围，它是变革导向的，而非是传统经营导向的。没有变革导向的文化和氛围，轻战略实施和组织的卓越是很难实现的。
要构建这种变革导向的文化，首先要让组织形成一种行为习惯，那就是眼睛向外看。我们的工作，我们的行动，都应与外部相关，都应以服务客户和获得客户的信息作为首要目的，都应该敏锐地观察市场的走向，未来的趋势，竞争对手的动向。
有一个简单的判断：如果一个组织里日常的工作行为和语言超过60%是关于这些外部内容的话，这个组织应该是一个外部导向的组织，否则，我们看到的就是陷于停 滞乃至衰退的组织，他们的特征就是内部自身的流程导向，无穷无尽的彼此扯皮的会议，和各种推卸责任的邮件，如果日常行为中有超过一半是这样的行为，这个组 织已经进入到了危险区。如果绝大多数人员70%以上的行为聚焦于内部的话，这个组织已经离衰败乃至倒掉不远了。
其次，我们要学习放下，这是构造变革文化很重要的一步，但往往也是被人忽视的一步。所谓放下，就是选择性地放弃一些过时的做法，放弃我们过去的成功。
GE公司在2014年出人意料地大幅剥离了曾经声名显赫的金融业务，这令企业界很多人大惑不解，尤其是将GE的多元化和金融业务视为业界最佳实践的中国企业家们更是感到诧异。
实际上世易时移，今天的金融业务因为面临着美国2008年以后日益严苛的金融监管，而且金融业务的净资产收益率也跌到了10%以下，特别是2008年GE公司因为深深卷入次贷危机，为现任的首席执行官杰夫·伊梅尔特上了沉重的一课。痛定思痛的GE决定做出选择性放弃，这对曾经非常成功的金融业务人员来说是很 难接受的。我还记得2011年我在美国开会的时候，金融部门的高管信心满满地告诉我，金融业务虽然已经被公司设定了在五年后利润由当时的45%下降到 30%的目标，但是因为体量巨大，他认为不会被最终剥离。但是没有想到伊梅尔特的决心如此之大，并且做出了快于很多人预期的决策。
只有放下才能拿起。在放弃这些老业务的时候，GE公司拿起了希望在业界重塑核心竞争力的工业互联网，在这个自身并不熟悉的道路上持续探索和快跑。
※ 创新型组织
轻战略的实施还有赖于我们的组织究其根本是一个创新型的组织，在每一个业务单位，每一个业务小组中，都应该要求有创新的成果，并且具备足够的创新能力。但是我们需要注意的是，不同的组织在公司中的创新使命是不同的，这一点需要认真区分。
我们将一个组织所需要的创新能力分为三种：
1.对于那些处于组织内核心业务，并且正在为公司创造利润和现金收入的组织来说，我们需要让他们的创新聚焦在如何延伸、捍卫和增加核心业务的利润，提高我们的生 产力，所有与此相关的活动才是这个组织应该做的创新的活动。我们也需要为他们赋予明确的管理目标和重点，那就是近期的利润表现和现金流
2.对于那些公司正在大力发展的新兴业务组织来说，他们所要做的是将已经论证的新业务模式扩大规模，增加市场份额，并且成长为公司未来新的增长机会。需要关注的 管理重点，是他们是否在实现快速的收入增长，他们是否在获取关键的客户资源，开拓新的客户群，他们的市场份额是否在节节攀升，对未来收益的预期是否在增 长，甚至资本市场对这些新业务的评价是否趋于看好。
3.对于那些公司希望投资的新兴业务，那些处于种子期孵化的业务，我们需要关注的是，这些业务模式是否被验证，这些业务模式的可行性和未来长期的价值，以及成功的时间 点。对于管理这些业务的组织来说，他们关注的是如何有效地监测项目进展的关键里程碑，他们所投资的这些种子型业务成功的数量和回报的预估，以及从创意到商 用的成功概率是怎样的。
※ 产出：组织能力评估
当我们对形成卓越的组织能力所需要的这些组织结构、变革导向的文化、创新能力、变革领导力、人才培养和组织变革杠杆这些因素有了系统的考虑之后，我们要对这 些关键要素进行基于团队的群策群力式的评估和思考。我们要评估这些能力的现状，然后我们要运用轻战略中的差距分析法，去分析差距产生的根本原因是什么，用 丰田公司大野耐一先生发明的“五个为什么”方法不断地探究。根本原因找出来之后，需要集聚大家的智慧，想出一些突破性的、创新性的解决方法，来改善我们的 组织能力。
第六步：加快行动
★ 天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。——老子
为了使得轻战略所产出的战略举措和组织变革举措能够得以实施，并且产出我们真正期待实现的战略意图，我们需要构建一套敏捷高效的运营系统。这套系统包含一套精简的流程，关键的实施里程碑，以及将这个运营体系贯穿起来的运营会议。
※ 骨骼级的流程
组织流程设计的目的，是为了价值创造。具体说，这些流程要能够创造客户价值，将信息、物资和资金在组织内部流畅流转。
流程的建立，要考虑支撑战略的实施，并思考如何与组织的变革配套起来形成价值创造的集合体。在轻战略的敏捷运营系统当中，流程的建立要秉承简洁、最小化和可 迭代的原则，我们称为建立骨骼级的流程。这个听起来怪怪的表述，是指我们的流程必须是最小的，最轻量化的，把那些骨骼上多余的累赘全部剔掉，只要它能够行 走就可以了。我们要建立的流程，就像一套可以行走的骨骼。
※ 关键里程碑
当我们把这些关键性的流程按照这一系列方法梳理出来之后，我们还需要关注后面要做的事情，这些事情如何变成一个个细小的项目，或者分解到具体的行动计划，并且把它们归纳以后形成关键的里程碑。
我们可以用甘特图的方式把前后的逻辑关系表现出来，从而找到前后的制约关系、影响关系，而让组织在这一面甘特图大墙前面知道我们应该先做什么，后做什么，以 及哪些事项的逻辑关联构成关键路径，哪些成为这个过程的关键节点，哪些是必须率先完成的任务，从而在关键里程碑的时限方面达成一致，并且领取个人任务。
※ 群策群力的例会模式
当我们形成了清晰的行动计划和关键里程碑之后，我们应该将这个计划纳入到定期的团队会议流程当中。
这种团队会议应该以一个固定的时间周期来进行，通常是一周，尤其是在战略变革展开之初，每周固定时间的例会是非常重要的，它让团队形成共同讨论的习惯，解决问题的氛围，以及感受那种逐渐推进取得每一步成功的喜悦。
会议在刚刚开始的时候，并不是所有人都愿意敞开心扉来谈自己的想法，而且每个人都会聚焦在自己的议题，不愿意碰触其他人的议题，这就有可能使会议陷入项目管理式的里程碑汇报，大家聚焦在宣读PPT上那些精美的字样，而不关注实质性问题。
这时会议的主持人，不管是企业内的高管、项目负责人，还是外部顾问，应该主动去提出一些挑战性的问题，挖掘现象背后的一些深层原因，对那些率先说出真相的同事要予以鼓励和保护。渐渐地，会议的氛围就会倾向开放和坦诚的交流。而这种小型会场里所形成的风格，也会带到工作中去，影响到更多的人。
※ 产出：月计划和周计划
在每一次月度的群策群力例会上，每个人和每个部门都应该更新他们的月计划，并且做出本周的计划。这个计划对于各个部门来说，是要找出关键改进事项的行动方案、责任人和需要协同的部门名单，以及具体行动事项。因为在群策群力例会上已经进行了充分沟通，所以这个计划本身是大家都达成过共识的，是在组织内部可以协同的。
周例会之后应该将月度计划做一些调整和修订，并且制订出月度计划之下的本周的周计划，计划事项不用太多，每次聚焦在三项关键行动就足够了，因为一周时间完成三件行动已经是非常了不起的事情了。
文章转自《商业评论》杂志2016年5月号，同名新书将于2016年6月由机械出版社出版，敬请期待！
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