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时值2016年年初，持续发热的互联网投资泡沫似乎即将破裂，投资者对各行各业的互联网忽悠越来越不耐烦，尤其是过去两年炒作的O2O概念，今天看来似乎并没有找到成熟的商业模式。
但是，地处西部成都的一家企业-1919酒类供应链管理公司却异军突起，让所有关心O2O模式未来的人眼前一亮。过去两年中，在酒类销量大幅下滑的大背景下，做酒类物流业务的1919却逆势增长，仅在2015年上半年营业收入就超过了4.3亿元，同比增长64%，毛利增长52%，现金流增长更高达86%。线下门店新增123家。2014年8月，1919成功在新三板挂牌。1919正在书写着一个酒类产业创新和颠覆者的传奇。
2014年，我在《企业转型六项修炼》一书中，曾经提出一个观点：
“未来随着信息技术的兴起，会有更多的利用信息技术进行行业整合的公司出现，那些不能够充当行业整合者的公司，要么提供一个独特的高价值，要么离开市场被淘汰。”
今天，我们看到了越来越多的行业整合者，携着信息技术的优势，正在完成着这种整合的传奇。
我认为，过去的互联网巨头BAT，尤其是以阿里巴巴为代表的商品交易平台模式，将来会逐渐被新的各个细分行业的平台所冲击、分化，乃至最终取代。1919的崛起和成功，让我们相信这一切正在加速到来。
2015年12月初，当我将这个观念和思考与1919的创始人杨陵江，和他的高管团队进行交流的时候，我形成的想法被他们的实践不断地确认。而且当我抛出企业转型周期图和商业模式与运营模式图，作为分析1919推动酒类行业转型框架的时候，引起了杨陵江董事长的高度共鸣。他竟然寻着这两张图所提示的概念和框架，详细介绍了1919的崛起和背后的经营理念。我们不妨来看一下，在1919推动行业转型的道路上，他们是如何一步一步走到今天的。
一. 洞悉大势，适时进入
中国的酒类消费市场，是一个近万亿人民币的庞大市场，虽然近年白酒的销量随着公务消费的降低有所下降，但是红酒和啤酒的销量依旧保持着旺盛的增长。且在销售体系上，这又是一个高度分散的市场。过去从厂家到消费者，会经历三四级的经销商层级，2012年酒类经销企业多达300万家，而酒类流通行业的前十大企业总市场份额也不足2%。
随着信息技术的持续发展，互联网平台的崛起，以及消费者对于价格透明和服务质量诉求的提升，新的整合性的机会呼之欲出。酒类行业本身具有的产品标准化、同质化高的特点，也造就了这样一个便于整合的行业。
但是这又是一个经营理念非常传统乃至落后的行业，用杨陵江的话讲，“这个行业不仅保守而且扯淡”。过去通过层层加价的方式，经销商们在市场高速增长的时代能够生存，而且这其中的生存法则充满了灰色，各种回扣和地区垄断是行业的潜规则。杨陵江看来，这些都不符合市场法则，而且低效，最终没有为消费者创造真正的价值。他们一直试图做一个阳光型的企业，能够创造消费和客户价值的企业，随着习近平在中国雷厉风行的推行反腐的举措，过去扭曲的酒类消费逐渐返归正常，杨陵江认为市场逐渐回归了“正确的价值理念”，1919的好时代就真正到来了。
另一个重要的变化是消费市场的经营格局在发生着急速的改变。过去两年，几家电商巨头与线下公司的合作正在凸显这一点。
2015年12月，阿里集团宣布持有银泰商业7.12亿股，占股高达32%；2015年8月7日，京东宣布以43亿元收购永辉超市10%的股份；紧随其后，阿里在同年8月10日宣布以283亿元人民币战略投资苏宁，成为苏宁易购的第二大股东。这一切变化都说明，线上经营正在迅速拥抱线下的实体店。其意图也非常明显，是为了试图弥补线上经营与消费者之间最终交付的服务短版。这个趋势在酒类行业也是如此，而在这个规模巨大、高度分散、急需整合的行业，正需要这样一个将线上和线下业务进行整合的公司。
1919于是适时的提出“不争流量入口，牢掌服务出口”的口号，他们开始从成都布局全国，牢牢掌握最终与消费者连接的配送服务出口，将自己从网站、电话服务中心，乃至各大电商平台所获取的订单流量，通过地面的快捷配送，实现给消费者的快速配送服务。在四川、重庆、河南的主要城市，1919的酒类配送可以达到客户订单下单以后19分钟以内送货上门的高速度，在其他地区的送货速度也远远高于京东乃至阿里的配送速度，这得益于他们成功布局的直营店和直管店配送模式。这一布局消费者服务出口的方式，正在成为1919的竞争利器。
杨陵江非常自信地告诉我，在国内他们已经将竞争对手远远地甩在了后面，且在2015年末他们已经坐稳了第三大开放酒类电商平台的座次，年底很可能超过京东，而直逼阿里。
洞悉大的产业机会，找准产业痛点，形成高效可行的模式，这是在高速变革的产业中迅速崛起的关键法则，1919用自己的行动再次证明了这一点。
二. 重塑客户价值
1919能够成功，另外一个核心原因在于他们突破了酒类行业传统的层层加价的经销模式，并且摒弃了各类酒厂团购的老旧方式，直接将酒品送达客户。
1919的客户分为两类，一类是酒品的最终消费者，一类就是以餐馆、酒楼、小超市为代表的企业客户。在酒类市场上，长期存在的关键痛点是酒类销售经过多次的周转和加价，使得价格奇高，而且市场上还充斥着各种假冒酒品。
1919承诺所有酒品全部是从厂家直购，没有任何假货，而且高达19分钟的送货速度，足以让每一个消费者在需要酒的时候直接订购就可以满足自己多样化的消费需求。他们甚至推出酒品的冰冻服务，并且承诺，“酒送到你手里还是冰的”。
“正品，高速配送，低价”，正是这样一个完全重塑的客户价值主张，使得1919赢得了消费者，赢得了市场，在高速变化的市场中脱颖而出。
三. 创新商业模式
商业模式的创新要经历非常艰难曲折的过程，从上图中可以看到，任何一个商业模式的创新，要经过早期的不断试错甚至失败，随着众多企业的试错或者失败的教训，才能逐渐总结出一套在新型市场中成功的模式。
一种模式的成型，是与新的客户价值主张的重塑密切相关的，这个过程需要企业家具有坚强的信念和灵活的身段，随着市场的反馈不断调整自己。当商业模式逐渐测试成功之后，就需要在市场上快速推进，大规模扩张，而这个扩张需要进行高度的标准化，只有标准化的扩张才能够占领足够多的市场机会，并且获得持续赢利。
杨陵江告诉我们，他的企业就是一个奉行不断试错的企业，在创业早期，他的确不知道自己的商业模式是什么，只有在不断的打磨、试错的过程里，逐渐摸索，逐渐成型。因为他有着创造不同的客户价值的信念，所以在这个过程里逐渐找到了适合他价值信念的新模式。当整个产业格局发生剧变，消费需求发生变化的时候，他的新模式就脱颖而出了。
杨陵江团队对自己的商业模式进行了总结，那就是打造一个线上线下一体化的供应链管理和电子商务公司，利用线上的订单，建立线上的订单入口，同时在线下建立直营店和直管店体系，并且形成一套低成本、可复制的直管店扩张模式。
这个模式听似简单，实则关键在于如何构建一套低成本可复制的直管店扩张模式，为了达到这一点，杨陵江采取了轻资产的方式，他所投资的直营店只是自身经营模式的示范店和旗舰店，其他直管店他采用的是在时尚服装界流行的SPA（Specialty retailer of Private label Apparel, 自有品牌专业零售商）模式，也就是店面由投资人投资，而品牌、货品供应和店面管理由供应链公司统一管理，从而保证管理、服务、质量的一致性。
杨陵江认为，这种模式在国内最为成功的是服装行业的海澜之家，这种模式的好处是一方面充分调动社会资源进行前期店面的寻址和扩张，他甚至把店面的所有权全部交给投资人，并且店面经营的收入百分之百也让渡给投资人，但是在一个城市里面多个店面的布局就使得区域的物流配送在统一直管店模式下被高效协同。他们目前42%的货品是通过店面之间的交叉销售来完成的。
在低成本快速扩张模式中，他们要确保硬件可复制，商品可复制，人员可复制，品牌可复制，以及管理可复制。并且在后台打造了一个强大的信息支持系统，订单就近分配就是靠着这样的一个信息系统完成的，近期他们又斥资1.2亿元打造第三代信息系统，以此来不断的对外输出自身的管理。
在商业模式创新中有四个基本的要素，分别是客户选择，产品服务，赢利模式和战略控制。
※ 客户选择
杨陵江对我们说，在客户选择上他们非常清晰，他们只服务于两类客户，到C端的最终消费者和到B端的餐饮零售企业。他们不服务于团购客户，因为他认为那里面充满了灰色地带和回扣，他们不愿意涉足，这与他们的经营理念不相符合。
这些年，我见过很多客户谈到商业模式中客户选择话题的时候，虽然不少人可以谈到自己的客户是谁，但是很难谈清楚自己不服务于哪类客户，对客户选择的精准定位恰恰是杨陵江的高明之处，也是他对自身的模式的清晰思考后做出的清晰的判断。
在产品服务上，他们坚持为客户交付低价高质量的产品，并且通过地面的高速配送服务交付给客户，而这些产品和服务直击当前酒类物流行业的痛点，为客户带来了超值的价值。有时他们的货品配备没有那么完善，他们甚至在其他的酒类供货商那里高价买来配送给消费者，通过这样的方式建立高度的客户信任和黏性。
※ 赢利模式
在赢利模式上，1919可以说做的非常独到，他们虽然将直管店的利润百分之百让给投资人，但是他们依旧建立了稳定的赢利来源：
1.作为对终端的管理，也就是他们电商公司所擅长的这一部分，他们收取终端管理利润。这里包括直管店的管理费，B2B客户的管理费，基于O2O平台的物流费，也就是最后一公里的配送费用，当然还有直营店的利润；
2.管理厂家到直营店的供应链一端，他们收取渠道建设费用，同时自有品牌也是他们利润获取的主要来源。还有一个很多人忽视的，那就是因为巨量的现金流所带来的利润来源，杨陵江说因为他与供货厂家之间的合作关系，以及经过多次博弈所产生的依附关系，厂家愿意给他足额的授信额度，他曾经用三千万保证金获得了一亿元的一年供货承诺。而他很快就完成了三千万的销售收入，其增量部分就完全变成了自己的现金净流量，而这部分资金成为了他进行各种金融运作的基础。
另外，他们也在探索各种新的赢利方式，包括基于后台数据的进一步开发和对厂家进行增值服务的广告性的投放，他们也在打算将自身的信息系统的能力输出，帮助厂家进行系统开发、系统租赁，乃至系统运维。甚至他们考虑成立一家企业管理公司，帮助酒类企业和经销商进行资金管理，甚至提供外包的财务、人事和行政服务。
※ 战略控制
在战略控制方面，杨陵江特别强调的是三个基本点的高度均衡，那就是消费者、厂家和合作方的利益均衡。一个好的合作必须使得三方的利益得以兼顾，这中间虽然也博弈，但是最终的对各方利益的充分考虑，才能使得合作长久，而这些恰恰构成了1919的竞争壁垒，使得厂家、合作方和客户对他们产生了高度的信任和依赖。
四. 优化运营模式
显然今天的1919还正在商业模式创新的路上急速狂奔，他们正在谋划着更多的扩张计划，线下开店，以及潜在的并购。 基础的运营体系搭建是他们已经在做的重点工作，为了使得商业模式运转良好，在运营模式的构建方面，今天的1919关注在三个非常聚焦的领域。
1.在组织体系上
杨陵江正在构建一个高度弹性的组织结构。他们公司的组织结构一年一变，但是很多岗位是半年乃至一个季度一变，在公司干了三年的人，一定经历了四个以上的岗位。很多人彼此之间不是上下级的关系，而是经常转换自身的角色，通过这样的方式他让每个人都找到自己在企业中的最佳定位，每个员工都找到自己可以施展才华的地方。
2.在组织内部
杨陵江试图构造一种独特的绩效文化，那就是钱文化，让大家能够挣到钱，他告诉我，“我们给员工说清楚怎么赚钱，怎么样实现你的人生价值，没有什么为公司奋斗而努力，是为自己奋斗。”
3.公司的管理和分工非常简化
考虑战略就是我和董事会，战略不准其他人考虑，战略执行层面是任务管理层。比如你负责把双十一的货分配好，这个叫任务，任务管理层下面叫动作执行层，让你做什么动作就做，动作执行层的人考虑了管理层的事开除，管理层的人考虑了战略执行层的事开除，战略执行层的人考虑了战略的事就开除。” “我们从来不洗脑，给员工发够钱，发够股票感情自然就有了。其他公司人员买不起房子的时候我们买得起，公司自然就有凝聚力。”
关于这一点，杨陵江对中国企业当前的发展阶段有着清醒的认知，他说我们现在还处于物质基础没有解决的阶段，我们的绩效管理、绩效导向和企业文化就是解决钱，解决不了就没有用。关于这点，杨陵江的确非常清醒和务实。
在人才发展上，它甚至不鼓励人才培养，他主张用不断的淘汰和筛选把合适的人留下来，因为他认为是办企业不是办学校。在酒品销售这样一个高度竞争的市场和环境中，要想脱颖而出，就必须快速获得人才，而不是培养人才。
在基于价值创造流程优化上，我问杨陵江有什么举措，他说我们在奉行阿米巴的做法，希望能划小企业的核算单位，但是在运营效率上，他并没有给出更高的要求。
杨陵江有一个非常现实的判断，那就是在市场高速扩张的时候，不需要做到极致，不需要做到最好，只要做到比竞争对手好就可以了。有人曾经说，杨陵江的旗舰店在商品摆放上并没有做到尽善尽美。他反驳说，“我为什么要做到尽善尽美？如果我的店面是60分，我的竞争对手只有10分，我已经足够好了，做到极致意味着高成本。”
在这一点上，我高度认同他的观点，因为在企业转型周期之中，商业模式的构建的第二阶段就是快速地拓展市场、占据市场、获得份额。只有当市场布局逐渐完成后，当它的技术、管理、模式逐渐扩散之后，当他的创新被别人学习之后，他需要进行更细化的价值流程的优化，乃至组织体系的重新改革，而这一切今天的1919还没有碰到，这是他们下一步会逐渐面临并且会逐渐展开的事情。
在今天的中国商品流通行业，1919正在塑造着一个全新的样本，所幸的是这个样本所揭示出的各种观点和内涵对我们每一个试图在流通行业脱颖而出的企业有着高度的参考价值和样本意义。洞察大势，重塑价值，创新商业模式，再造运营模式，这一切都期待着有着卓越眼光和超强领导力的企业家们在自身的行业当中寻找新的机会，创造新的定位，并且成就自己与众不同的未来。
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