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在先前的文章中我们从政治形态和经济发展两方面为大家分析了目前的全球局势，并且提到了有关企业战略选择的四大方面，那么接下来我们将同大家一起讨论一下思考战略时需要考虑的四个战略视角。
四大战略视角
当我们从这些方面对整个未来发展的环境有了一个预判之后，我们需要有一个战略视角，这个视角就是所谓的大变局下新的战略视角，笔者为各位提供四个角度用以思考。企业将四个视角建立起来以后，基本上便可以确立战略选择的基本视角框架。基于企业独特的视角框架再决定未来的战略是应该聚焦于A、B、C三个方案中的哪一个，从而使得公司从顶层设计方面立于不败。
我们还是以华为为例，任正非在十多年以前判断未来的时候，他的假设情景便是：当企业发展到真正顶峰位置的时候，势必会和曾经的“老师”，也就是美国成为对手，包括他认为可能出现的地缘政治博弈，中美之间的博弈等等，如果这些因素导致美国在技术方面断供，那么他是否需要一个备份方案顶上去？这就是它的战略目标。而他也为此投入了大量的资源，例如资金，还有大量核心的人力，同时也从A方案里面不断汲取经验学习，进行逆向设计的学习，让B方案能够快速成长，成为一个真正合格的备胎方案。从上述的四个方面来看，华为在B计划方面做得是很成功的。
详解视角，制定计划
下面我们将从先前提到的四个视角来详述如何制定三种计划。
A 业务增长战略
首先讨论一下关于A计划核心要素假设的情境。A计划的实施环境是基于一个可持续发展的市场，不管是在多个细分市场还是在不同区域，市场的发展是连续性的，或是虽然常规的业务停滞导致线下市场萎缩，数字化业务和线上市场仍在发展。 同时，在这一情境下，客户和消费者的行为是可预测的。 最后一点，则是全球供应链基本保持稳定，企业所依赖的供应链不会轻易断裂并且可靠。由于市场可预测，企业的战略节奏——关键的投资，投资的步骤，重要的收购，新的人员发展等等，各方面也是可以预期的。
而在业务增长战略里面，最重要的则是营销资源，也就是营销渠道。管理学家彼得·德鲁克曾经说过：企业最重要工作有两个，一个是营销，一个则是创新。除此之外，企业是否拥有全球稳定的供应链（关键资源），以及优越的核心技术，则是在一轮又一轮经济比拼中的关键。 当然，拥有成本优势的原料和人工，如使用数字化以降低人工成本，从而使得利润变得更加可观也是重要的因素之一。 核心能力是一种使关键资源得以落地，发挥出功效的能力，包含持续的研发和成果转化能力，以及稳定的成本控制方法和机制。 以上所提到的四个方面的内容，作为每一个成熟的企业管理者都应该是烂熟于心的。
B 业务连续战略
下面我们再详细讨论一下B计划，即业务连续战略的要素。 所谓业务连续战略，就是当出现巨大市场扰动的时候，为了让业务连续和维持，为了让企业活下去的战略。
在业务连续战略里面，基本的假设情景包含：
因此，企业在业务连续这样一个假想框架下的战略目标，已同业务增长没有多大关系，重要的是要维持一定的规模，使得企业能够维持下去，而不是被淘汰甚至销声匿迹。还有一点，则是需要企业有充足的现金储备，笔者认为，企业若是想要实施B计划，则至少需要准备半年到一年的现金，这一点对于流通性企业（例如餐饮等等）尤为重要。在市场产生巨大波动的时候，有了现金，下一步则是要依靠关键资源和核心能力了。 关于关键资源，首先是需要企业拥有互为备份的若干个市场，当一个市场垮下去的时候，另一个市场能否立刻弥补这片空缺？在这一次疫情的冲击下，各位可以看到线上业务的飞速发展，凡是同时拥有线上与线下两种业务市场的企业都能够维持下来。若是单纯依赖人际的线下业务则会被打一个措手不及。
除了建立线上市场，也需要跨地域的市场进行风险对冲，若是一个区域出现问题，则选择其他区域帮忙弥补，使得企业的经营不至于完全中断，也可以帮助企业渡过难关。就如同华为所做的一样，虽然过去它的市场多半依赖欧洲，或是中东市场等等，现在随着西方国家对其的封杀，华为开始逐渐转向并更多的依靠中国市场。 不间断的市场的轮替，主导性的核心技术，可控的原料资源和生产设备以及工人等等，足以使得它保持生存的可能性。在今天这样一个全球化的环境里面，当企业在做整个战略规划构想的时候，需要总体地排查一下供应链的稳定性，合作方的下一步措施和有可能受到的影响，并将这些作为B计划里面重要的变量加以讨论。
C 灾后重建战略
最后，笔者和大家聊聊所谓的C计划，也就是灾后重建战略。 它的假设情境则是：如果发生了战争和严重的自然灾害，物理设施遭受破坏，市场彻底消亡且短期内无法恢复，供应链也彻底中断。如此情境下，企业的唯一目标便是力求生存。
在那样的环境下，基本物资会变得非常匮乏，因此企业需要考虑储备一些重建的物资或是资金。同时，企业也应该拥有一只能够度过灾难的团队，当类似事件发生的时候，真正的核心资源其实是能够同心协力的人。因此，关于灾后重建战略的核心能力，笔者认为最重要的是运用预计和想象力来决定需要储备的物资等等。 最后一点，也是非常关键的一点，就是核心能力，包括团队的弹性，还有忠诚度。
两个例子以上这些分析和相关内容，也不是危言耸听，或是空穴来风。日本福岛核电站在2011年“311大地震”之后的核泄漏，到现在为止都没有完全解决。我今年一月份去日本的时候，在东北部靠近福岛的宫城地区，很多地方依旧保留了测量和显示装置，来告知民众那个区域的核辐射强度。 福岛核事故造成了这么大的危害，其中有什么教训吗？尤其在灾难备份的方面可以给我们什么启发呢？
实际上，福岛核电站在2011年311大地震之前就曾多次发生事故。在1978年福岛核电站曾经发生过临界故障，但他们隐瞒了近三十年，直到2007年才把这些隐瞒信息披露出来。而且在同年，福岛核电站也承认他们曾经28次篡改数据。所以福岛核电站，这个全球最大的核电站，他们从开始就有很多很多的问题其实是没有解决的。想想看，这是全球最大的核电站，而且处于环太平洋地震带上，一个地震和海啸非常活跃的地区，那面对地震的时候，是不是应该做一些应急处理的预案呢？事实上他们做的很不好，就连它的设计本身就是非常有问题的。举例来说，福岛核电站的冷却水设计，采用的是单层循环沸水堆技术，冷却水是从海水直供的模式。这里的风险在于，当海水直供而且是单层循环的话，一旦海水供应出问题，它的冷却系统就会出故障。事实上，这就是在大地震之后发生的问题，当冷却水没有及时供应的时候，它的那个核反应中的堆芯就暴露出来，从而使得外壳的温度急剧升高，升高到一定程度以后分解出氢气，然后就发生了爆炸，最后使得核物质泄露，造成这个巨大的惨剧，使得方圆20公里到30公里的人员全部撤离。造成了巨大的社会灾难和经济灾难。 所以我们需要真的预想和假想：我们现在做的这些业务，在未来的什么情况下，什么场景下，会发生什么问题？从而做出相关的B计划，乃至C计划。实际上，任何一个像福岛核电站这样规模的设施，在建设之初就要做这种B计划，乃至C计划。而如果像他们那样不仅没有很好地做，甚至去掩盖问题，那当风险到来的时候，演变成为悲剧就是难以避免的了。
再跟各位讲一个例子，可能也算是开个脑洞吧。 最近美国发生新冠疫情之后，媒体上报道，美国有严格的灾难应对计划和顺位继承人。所谓的顺位继承人，也就是当总统去世了就由副总统接任，如果副总统也挂了就由议长接任，如果一路开挂，到第七位的顺位继承人，就是美军的北美总司令，而他们的指挥中心是在科罗拉多州落基山脉山下的一个叫做夏延山的末日指挥中心。 这个末日指挥中心，开始建设于上世纪50年代末美苏对抗的时代，但是一直没有被派上用场，而这次疫情美国启用这个中心。这个可以供6000人使用的地下设施，在核战中可以防核弹，因为它有300米厚的花岗岩，而且它有厚垫，有弹簧，可以当地质发生变动的时候最大限度地避免塌方，而且这个末日中心建有两处互为备用。
美国现在已经开始启用这个系统，是为了单纯应对这个疫情危机吗？还是有其他什么更多的考虑？这个可以开个脑洞，大家去再思考一下，让我们知道可能一些风险和危机，到底离我们有多远。
最后，作为一个小结：如果准备开始制定大变局下的战略，企业需要有三个计划，四个战略视角。希望大家能够从这个角度的提示来想一想，我们面对的最大的可能性是什么？我们的战略视角的基本的假设是什么？我们应该制定什么样的战略计划？
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