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轻战略基本功的第五部是反思学习，这个学习指的不是个人，而是团队。
著名的学习型组织的先驱麻省理工大学教授克里斯·阿吉里斯曾经说，“学习就意味着觉察和纠正错误”，可谓一语中的。 这里的学习指的是组织在进行一段时间的战略实践之后，要时时觉察过程中的状况，并且能够及时的纠正错误，并且在此基础上总结经验，并且做的更好。
这个过程不是关于个人的，是关于团队的，这是一个团队共同学习的过程。团队对所采取的行动进行快速的反馈、讨论，并且形成新的观点，这个过程需要一些方法和工具来支撑。
近来流行的联想公司的复盘的概念，也就是一种反思学习的方法。还有一种被学习型组织所广泛应用的引导技术，叫做焦点讨论法，也是团队进行快速学习的一个卓越的实践。下面我们就介绍一下。
运用焦点讨论法（也有人直接叫ORID）的方法可以在团队内部进行高效的沟通和对话，从而凝聚群体的智慧，并且产生有效的决策。
焦点讨论法(ORID)
O（objective） 通常是要进行客观性的提问，它关注的是已经发生的事实、信息和数据，是通过我们的感官可以听到的客观性的事实性描述；
R（reflective） 是反映性的问句，它关注的是在这个过程中组织和成员所产生的情绪、感受。可能是好的情绪，也可能是不好的情绪，通过这样的问句让团队和成员有一个情绪宣泄和表达的出口；
I（interpretive） 诠释性问句，它所提出的问题是关于这个事情的意义、目的、新的观点，与过去世界的关联，新的思考，或者一些具有暗示性的表达；
D（decisional）
是决定性问句，它希望能够做出关于新的决定、行为和下一步计划的决策。
通过ORID焦点讨论法，可以在长周期、短周期，甚至每一个事件结束之后进行快速的组织学习。
我们举个例子，当团队在某一个战略决策实现了一段时间以后，可以进行一个快速的焦点讨论。
1.提出客观性的问句： 我们的业务数据是什么？ 市场份额怎样？ 竞争对手新的产品是哪些？ 客户满意度如何？ 我们观察到的客户的反映、投诉和我们与客户交往中得到的反馈都是什么？
2.提出反映性的问句： 在这个过程中各位感受怎么样？ 哪些是让大家感到欣喜的？ 哪些事情让各位感到沮丧？ 哪些事情让你感到很无力？ 哪些让你看到充满了未来的前景？
3.提出诠释性的问句： 这个过程哪些我们做的好？ 哪些有待改进？ 客户的这些反馈对我们有什么新的启发？ 我们可以向竞争对手学习的是什么？
4.提出决定性的问句： 我们这个战略需要做哪些修正？ 我们下一步应该做什么？ 我们未来一个月关键性的行动是什么？ 谁来执行？
通过以上的方式，我们就可以在战略决策的每一个阶段灵活地使用焦点讨论法的方式，从而使得组织可以将群体的智慧聚集在一起，不断通过引导性的提问，来改善我们的决策水平、决策能力和决策质量。在这个过程中，让每一个团队成员觉察到事情的进展，表达出自己真实的感受，同时带来更好的决策。
这里需要补充的是，反映性的问句和表达在团队决策中是非常重要的。有一些管理者和战略制定者认为，战略是一个纯理性的过程，这个认识是有偏差的。如果在这个过程中，团队的情绪无法表达，负面的情绪无法宣泄，成功的喜悦无法分享的话，大家的热情可能会受到挫伤，而组织情绪可能因此变的低落，那些没有处理的负面情绪可能会带到未来的战略制定和决策当中。 因此面对组织，这个由人构成的群体，我们要按照人的方式来进行沟通，尤其要注意提出反映性的问句。
ORID焦点讨论法，给我们提供了一个非常完备的、有效的沟通工具，它是完全符合人的思考习惯和日常行为的，也是我看到的进行团队反思学习当中非常有效的方法和工具。
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