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所谓模型就是对纷繁复杂的事物抽象出它的本质和共同特征，用一种模式进行表达。这个模式有可能是数学公式，有可能是图式的逻辑模块。
模型化的表达超越了数据和碎片化的信息，让我们可以从全貌和系统间的关联来把握事物的本质。一个好的模型胜过很多解释，并且有助于我们增加对事物本质的理解，并且做出有效的决策。
GE公司变革有效性的典范模型：
E=Q×A
E（Effectiveness） 有效的变革 Q（Quality of solutions） 解决方案的质量 A（Acceptance of stakeholders） 利益相关者的接受 |
GE公司的这个公式传达的意思，就是组织要取得有效的变革“E”，需要在解决方案的质量“Q”和利益相关者的接受“A”两者之间着力。
这个乘法关系让我们清楚地看到，解决方案的质量“Q”和利益相关者的接受“A”，两者缺一不可，这两个因素中间的任何一个的低下或者缺失，都会导致变革的失败。
再比如哈佛大学著名的战略教授迈克尔·波特教授提出的“价值链模型”，分析的是在企业内部价值创造的过程，和价值增值的过程。
价值链模型将价值创造的流程分为主流程和辅助流程两部分，并且将关键的流程功能罗列出来，让我们看到内在的逻辑关联，并且让我们可以结合各自的企业情况建立自己的价值链模型。
这种信息高度浓缩的模型，让我们看到了价值创造的全貌，蕴含着丰富的信息量，它超越了数据，超越了碎片化的信息，也超越了枯燥的理论推导。
在战略制定当中，模型化的展示是非常关键的。很多人习惯于简单的信息罗列、数据的展示，但是往往缺少模型化的陈述。这也难怪，因为模型的提炼是一种高级思维，它需要透过现象本身看到深层的原因，看到事物之间内在的关联，甚至找到内在的逻辑因果关系。
模型可能不是完全正确的，就像美国著名学者乔治·鲍克斯所说的，“根本上讲，所有模型都是错的，但是他们是有用的。”
模型只是反映当事人对这个事物或系统本身的理解，模型是对碎片化信息、数据和理论推导的综合，但是它提供了一个基础，让我们进行讨论，让我们从事物的全貌角度进行深入的思考，并且产生洞察。在此基础上我们才有机会继续向前推进。
在我们战略思考的每一个阶段，善于提炼和总结模型，并且通过模型化的方式与团队进行沟通和交流，将会使得战略制定过程非常高效，而且会产生意想不到的洞察。
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