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导言：在企业的经营过程中，经常会出现团队成员对愿景、战略等问题的理解无法达成一致的情况，最终导致执行结果出现偏差。同时，由于一线的声音和建议没有被采纳和尊重，导致员工满意度的下降。本文为解决这一困境，提供了新的思路和方法。
所谓群策群力，就是团队在一起，运用团队的智慧做出一个明智的决策。这和GE公司所倡导workout的精神是一致的，但是方法不同，我们这里的群策群力指的也不是那些简单的头脑风暴或者举手表决，是使得团队在一起能够做出快速有效决策的方法和流程。
在这里我们推荐一个模型给大家，这个模型涵盖了群策群力的三个关键阶段，分别是发散、动荡和收敛。因为这个图示的形状酷似钻石，也被称为钻石模型。
第一个阶段就是发散。对于熟悉头脑风暴法的人来说，发散阶段的过程可能并不陌生，它的原点起始于我们的战略问题。就这个问题我们要进行发散性的意见收集。
在发散阶段，最重要的是要有足够多的观点的输入，要产生足够多的点子，我们要鼓励大家畅所欲言，这个阶段的观点没有对和错。要通过快速的发散的头脑风暴，产生更多的有创意的想法，不要阻碍这些想法。
这个阶段的关键窍决在于量大于质，也就是说产生足够多的数量比产生有质量的点子更加重要。当然发散阶段不可以过久，因为创造的过程可能会很快产生疲劳感。可以让大家在一个较短的时间局限内冲到某个数量。
然后你会发现，当有一个团队在一起进行发散是思考的时候，产生的点子的数量以及潜在的质量，可能是你从来没有想象过的。
当有足够点子出现的时候，我们就可以在这个阶段暂停下来，进入到第二个阶段，第二个阶段称为动荡。所谓动荡，就是针对这些观点进行讨论、质疑、辩驳。
这个时候用到的基本方法就是我们之前介绍过的挑战假设。让大家亮出观点，更重要的是亮出观点背后的假设。透过这样的过程会让大家在假设层面上达成更多的认知，增加彼此的了解。
这个阶段如果正常展开，通常是激烈的讨论，甚至有时候会带有情绪化，因此在这个阶段最大的窍决是组织者和参与者要有忍耐心。我们要知道这个阶段一定会到来，而且必须到来，是无法绕过去的，因为这个阶段是真正产生智慧、产生洞察，让我们对问题产生全新观点的关键阶段，我们要忍耐。
我们甚至要对那些产生的激烈碰撞，带火药味的论点采取忍耐的态度。有人可能会高兴，有人可能会沮丧，但是我们要明白这一切必然会发生，而且也必然会过去。
当我们觉得这个阶段的观点陈述，以及基于观点背后的假设的交锋已经足够充分，并且逐渐有新的观点甚至共识浮现的时候，我们就可以叫停，进入到第三个阶段。
收敛阶段，顾名思义就是要将这些碰撞过的观点聚焦在一个点或者几个点上，我们通常会有一些收敛的工具和方法，比如说投票，比如说通过一些矩阵式的模型进行筛选。
收敛阶段的窍决是要果断，因为没有收敛过程就无法产生结论，而当大家在动荡阶段已经经过足够多的交锋的时候，就一定要产生一些结论。我们要注意的是，收敛不一定聚焦在一个点上，可能会有若干个结论，或若干点的子结论来支撑总结论，这都是可以的。
对钻石模型的流程的熟稔和流程的驾驭，是使团队在进行战略决策时可以顺畅运行的关键。我们看到的大多数不成功的战略讨论会议，往往源于组织者和参议者并不了解团队讨论的内在规律，因而在不同阶段采取了错误的方式。
最常见的错误往往发生在刚刚出现了发散以后，还没有出现激烈的动荡，组织者就希望拍板定案，这在一些强势的领导者主持的会议上，往往表现的很明显。他们听到了一些观点就立刻希望收敛在他们倾向的观点上。这样做的害处是非常明显的，那就是没有经过激烈交锋的观点，往往会埋下很多分歧，而这些歧异和分歧一定会在未来的战略制定乃至执行中爆发出来，从而使得看似经过讨论的战略制定过程缺乏严谨性和团队共识的基础。
还有一种情况是一些弱势的组织者和领导者，放任大家去讨论，最终没有做出一种强有力的收敛的决策，从而让开口的讨论和观点的争辩很难有一个结论，这也使得未来的执行共识性会大打折扣。因为没有任何一个组织在时间上和资源上是无限的，任何一个理性的团体都需要在一定的时间和资源范围内做出决策，这是成熟的管理者需要有的心智，否则这个组织的凝聚力会因为这样的不作为而遭到伤害。
熟练的掌握群策群力的钻石模型的工具，是进行有效的轻战略制定的关键一步。
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